SK하이닉스 GSM을 이끌고 있는 오종훈 담당. 오 담당은 인터뷰 내내 고객을 대하듯 질문을 경청했고 답변할 때는 열과 성을 다해 설명을 이어갔다. 질문마다 배경 설명에서부터 결론에 이르기까지 일목요연하게 정리된 답변은 마치 잘 준비된 프레젠테이션 같았다. SK하이닉스가 어떻게 그 많은 고객과 단단한 신뢰관계를 구축할 수 있었는지 알 수 있었던 시간이었다.

※ 인터뷰, 사진 촬영은 사회적 거리두기 격상 전에 진행했으며, COVID-19 방역 수칙을 준수했습니다.

가치사슬(Value Chain)의 시작과 끝을 책임지는 ‘사업 설계자(Business Designer)’

GSM은 고객과의 접점에서 사업·기술적 협력관계를 주도하고, 고객 가치(Customer Value)를 높이면서 고객과 함께 성장을 추구하는 조직이다. 내부적으로는 제품(Product) 중심 사업 체계를 기반으로 최고 수준의 경쟁력을 갖춘 제품 포트폴리오와 로드맵을 제시하는 역할을 수행한다. 또, 외부 환경 변화를 한발 앞서 읽어내고 고객의 요구를 선제적으로 반영해 SK하이닉스가 지속성장 할 수 있도록 새로운 기회를 모색하고 사업 혁신을 준비하는 일도 맡고 있다.

특히 코로나19로 인해 고객과의 커뮤니케이션에 많은 제약이 생기면서 GSM 업무에도 많은 변수가 생겼다. 하지만 GSM은 오랫동안 고객과 쌓아온 신뢰관계를 바탕으로 SK하이닉스가 우수한 성과를 달성하는 데 큰 몫을 해내고 있다.

“펜데믹 상황 속에서도 SK하이닉스가 성과를 내고 있는 것은 최고 수준의 제품과 품질 경쟁력을 유지하기 위해 끊임없이 개발과 생산에 힘써 온 SK하이닉스 모든 구성원들의 노력 덕분입니다. 여기에 GSM에서 오랜 기간 동안 쌓아온 고객과의 굳건한 신뢰관계도 큰 힘이 되었습니다. 이러한 신뢰는 GSM 구성원 모두가 비대면하에서도 고객 편의를 최우선으로 생각하고 소통을 게을리하지 않았기 때문에 구축될 수 있었습니다. GSM을 비롯한 모든 SK하이닉스 구성원들은 고객과의 약속을 지켜냈다는 자부심을 충분히 가질 만합니다”

오 담당은 최근 반도체 산업 환경에 대해 코로나19 장기화, 글로벌 무역 분쟁, 화재와 정전, 물 부족 현상 등과 같이 예상치 못한 이슈들이 언제든지 발생할 수 있는 ‘초불확실성의 시대’라고 정의했다. 이에 따라 고객들이 속해있는 산업 생태계 전반에 대한 이해를 높이기 위해 역량을 모으고 있다고 설명했다.

“반도체를 비롯해 모든 산업은 ‘초불확실성의 시대’를 겪으며 언제든지 글로벌 공급망(Global Supply Chain, GSC)에 차질이 발생할 수 있다는 것을 경험했습니다. 앞으로 기업들은 적정재고 운영 정책을 ‘적기 수급(Just In Time)’에서 ‘만약의 경우를 대비한 수급(Just In Case)’ 방식으로 변화시킬 것으로 예상됩니다. 하지만 메모리 반도체 산업의 경우 대규모 투자를 집행해도 단기간에 생산량을 늘리는 것은 어렵고, 고객의 과장된 수요를 포착하는 일 또한 쉽지 않습니다. 메모리가 시장에 충분해도 다른 부품이 부족하면 스마트폰, PC, 서버 등의 IT기기가 완성될 수 없기 때문에 수요 측면에서의 불확실성도 큽니다. 이에 GSM에서는 ‘시장 이해(Market Intelligence)’는 물론 ‘고객 생태계 전반에 대한 이해(Eco Intelligence)’를 높이기 위해 역량을 모으고 있습니다”

시장변화에 선제적으로 대응하기 위해 영업과 마케팅 역량을 강화하는 데 힘을 쏟고 있다고 말했다.

“영업(Sales)은 고객의 목소리에 집중해서 얻어지는 정보를 아래에서 위로(Bottom-Up) 전달하며 사업 전략이 실행될 수 있도록 이끕니다. 마케팅(Marketing)은 시장과 고객 전반에 대한 관점을 위에서 아래로(Top-Down) 전달하며 영업활동을 지원하고 점검하는 것은 물론 균형을 맞추는 기능을 수행합니다. 

GSM은 고객의 요구와 고충(Pain Point)을 정확하게 이해하는 것에서 한발 더 나아가, 향후에는 고객과 함께 사회적 가치를 창출하며 서로가 상생할 수 있는 사례도 만들 수 있도록 영업 역량을 강화하고 있습니다. 마케팅 역량을 높이기 위해서는 데이터 기반의 예측력을 향상시킬 수 있는 활동을 지원하고 있습니다. 또, 상품기획 단계부터 우리의 제품 전략에 기반해 능동적으로 시장 수요를 만들어가는 마케팅 주도(Marketing-driven) 활동의 확장을 위해 많은 노력을 기울이고 있습니다. 고용량 DIMM(Dual In-Line Memory Module)과 MCP(Multi Chip Package) 시장 확대를 위한 프로모션, CPU 업체와 연계한 DDR5 기반 공동 마케팅 등이 의미 있는 사례입니다”

오 담당은 여기에 머무르지 않고 전사적으로 ‘사업 순발력(Agility)’을 더욱 높여가야 한다고 강조하며 지금 SK하이닉스에서 진행 중인 변화도 소개했다.

“영업과 마케팅 역량을 강화하는 것만으로 ‘초불확실성’의 파고를 넘어설 수 있을까요? 저는 충분하지 않다고 생각합니다. 영업/마케팅 역량 강화도 필요하지만 전사적인 ‘사업 순발력’과 ‘협업 경쟁력’을 보다 강화해야 합니다. 실제 우리는 이를 원동력 삼아 여러 가지 어려움을 극복해내고 있습니다. 복잡한 제품 체계를 갖추고 있는 SK하이닉스에서 제품 믹스를 변경하고 부품 재고를 효율적으로 운영하는 일은 매우 어렵습니다. 특히 제품 믹스가 변동되면 이를 구현하기 위해 일정 시간도 소요됩니다. 앞선 난관에서 GSM은 빠른 판단에 기반해 신속하게 믹스를 변경했고, 전사의 모든 조직은 변화된 판매 계획에 따라 생산/개발/투자 등을 탄력적으로 조율하며 발 빠르게 대응했습니다. 이천-청주-우시-충칭에 걸친 글로벌 생산 체계를 감안할 때 정말 자랑스러운 성과입니다. 

하지만 용인클러스터 등 반도체 공장(FAB)은 계속 확장될 것입니다. 제품과 솔루션이 다양화되면서 필요한 부품의 가짓수도 증가하는 등 우리 앞에 놓일 변화의 파고는 계속 높아지게 됩니다. 이에 GSM은 G-SCM(Global Supply Chain Management)을 고도화하며 ‘사업 순발력’을 진화·발전시키고자 합니다. G-SCM은 고객과 시장의 수요 예측에 기반한 판매 계획을 입력하고 이에 따라 전사 생산 능력(Capacity)을 고려한 최적의 공급 계획을 도출하는 SK하이닉스 고유의 운영 시스템입니다. 이를 위해 올해 G-SCM 운영 주체인 GPO(Global Planning Office) 조직을 GSM으로 편입한 후 기존 영업/마케팅 조직과의 협업을 강화하고 있습니다. 이를 통해 시장 예측과 판매 전략에 기반한 생산/재고 전략의 수립과 실행, 정합성 있는 생산/투자 계획 수립 등이 가능해질 것으로 기대하고 있습니다”

오 담당은 이 같은 내부 운영 효율화와 함께 미래 준비에도 많은 노력을 기울이고 있다. 그 일환으로 지난해 메모리시스템연구소를 GSM으로 흡수하고 기존 상품기획 조직과의 시너지를 높이고 있다.

“메모리시스템연구소는 고객의 관점에서 시스템과 클라우드 솔루션에 대한 이해를 갖고 있는 기술 전문가 집단입니다. 메모리 관점에서 시스템의 변화를 바라보는 상품기획 조직의 강점을 보완하며 시스템 관점에서 메모리의 변화를 관찰하고 메모리 또는 그 솔루션의 가치를 고민하며 시너지를 낼 수 있을 것으로 기대됩니다.

상품기획 조직이 3~5년 이후를 바라본다면 메모리시스템연구소는 그 이후를 내다보며 메모리 반도체를 인공지능(AI), 데이터 분석 솔루션 등으로 확장하는 역할도 맡고 있습니다. 또한 외부와의 적극적인 파트너십을 맺어 미래 신성장 기회를 발굴하는 길잡이(Pathfinder)이자 개방형 혁신(Open Innovation)을 주도하며 성과를 창출하는 개척자(Pioneer)가 될 것으로 예상됩니다”

Mem4EST, 메모리 중심(Memory-Centric)의 미래 그리는 ‘지도 제작자(Cartographer)’

오 담당은 최근 조직의 방향성과 비전을 제시하고 구성원들이 얼마나 가치 있고 중요한 일을 하고 있는지 상기시키기 위해 GSM의 정체성(Identity)을 ‘글로벌 고객과 사업적/기술적 협력 관계를 맺어가는 리더’로 새롭게 정의했다.

또한 GSM 구성원의 역할을 △사업 전략에 대한 전사 합의를 이끌어내고 실행을 주도하는 ‘전사 사업 리더’ △제품/고객 중심의 사업체계와 개발 로드맵을 제시하는 ‘사업 경쟁력 전초 기지’ △미래 변화를 감지하고 시장을 주도해가는 ‘미래 성장 길잡이(Pathfinder)와 개척자(Pioneer)’로 정의하며 이에 따른 과제를 분명히 했다.

특히 오 담당은 현재의 컴퓨팅 환경이 머지않은 미래에 ‘메모리 중심 시스템(Memory-centric System)’으로 진화할 것으로 보고, 미래 성장을 준비하는 길잡이와 개척자로서 관련 시장과 기술의 변화 추이를 유심히 살펴보고 있다고 설명했다.

“데이터가 폭증하면서 데이터 시대(Data Era)가 열렸고, 엄청난 양의 데이터가 가공되고 재생산되는 과정이 반복되고 있습니다. 이제 데이터를 분석해 가치를 만들어내는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다. 이런 변화가 지속되면 필연적으로 컴퓨팅 아키텍처(Computing Architecture)의 변화를 초래해 시스템과 메모리의 역할이 지금과는 크게 달라질 것으로 예상됩니다. 

저장해야 하는 데이터 양이 많아질수록 전통적인 메모리에 모든 데이터를 담을 수 없습니다. 이러한 경우 기존 메모리의 성능 저하를 최소화하기 위해 스토리지 클래스 메모리(Storage-Class Memory, SCM)와 고용량 메모리(Capacity Memory) 등의 새로운 메모리 계층이 등장하게 됩니다. 데이터는 사용 빈도나 보유 가치에 따라 어느 계층에 보관될지 결정됩니다. 데이터 보안 기술도 중요해집니다. 방대한 데이터를 이동시키는 것 자체가 무시할 수 없는 규모의 시간과 에너지의 소비를 초래하는 만큼, 적절한 성능과 대용량을 제공하는 메모리 확장 계층에 대한 수요도 창출될 것입니다. 더 나아가 앞으로는 데이터가 저장된 공간, 즉 메모리 또는 스토리지에서 데이터를 처리하거나 분석하는 트렌드도 생겨날 것입니다. 

현재의 CPU 중심의 컴퓨팅 방식은 GPU(Graphic Processing Unit), DPU(Data Processing Unit), ASIC(Application Specific Integrated Circuit), FPGA(Field Programmable Gate Array) 등 xPU에 기반한 컴퓨팅 방식으로 분화되고 있습니다. xPU 업체 간의 경쟁이 치열해질수록 성능 경쟁에 차별점을 줄 수 있는 메모리 솔루션의 역할이 커지게 됩니다. 이에 따라 궁극적으로는 메모리 중심의 시대가 열릴 것이라고 생각합니다”

오 담당은 이러한 변화의 중심에서 ‘기술 혁신으로 환경을 보호하고 사회를 지속적으로 발전시키겠다’는 의지를 담아 ‘Mem4EST 이니셔티브(Initiatives)’를 GSM의 새로운 비전으로 선정했다. ‘Mem4EST’는 Memory For E(Environment), S(Society), T(with Technology)로 다시 쓸 수 있고, 메모리 반도체로 이뤄진 하나의 생태계(Forest)를 의미하는 ‘메모리 포레스트(Memory Forest, 메모리 숲)’로 읽을 수도 있다.

“메모리 포레스트는 숲이 가장 아래에 위치하고 있는 땅과 풀에서부터 울창한 나무까지 각각의 역할을 다하며 하나의 거대한 생태계를 이루듯, 각 메모리 계층이 컴퓨팅 아키텍처를 구성하는 모습을 나타낸 표현입니다. 숲은 일반적으로 아래에서부터 위까지 임상층(Forest Floor), 하목층(Understory), 임관층(Canopy Layer), 돌출층(Emergent Layer) 등으로 구분됩니다.1) 이는 컴퓨팅 아키텍처상에서 SSD(Solid State Drive), 스토리지 클래스 메모리(Storage-Class Memory, SCM)와 고용량 메모리(Capacity Memory), 메인 메모리(Main Memory), IPM(In Package Memory) 등의 계층과 자연스럽게 매칭됩니다. 

즉, 메모리 포레스트의 최하단에는 가공되지 않은 데이터들의 집합인 데이터 레이크(Data Lake)가 SSD에 위치합니다. HDD를 대체해 탄소 배출을 대폭 줄이겠다는 SK하이닉스의 약속이 실행되는 곳이기도 합니다. 그 상단에는 CXL(Computing Express Link) 기반의 스토리지 클래스 메모리, DDR5와 같은 메인 메모리, HBM(High Bandwidth Memory)과 같은 IPM이 순차적으로 자리 잡게 됩니다. 우리는 이중 최근 표준화된 CXL이라고 부르는 프로토콜 인터페이스를 이용해 메모리 확장과 가속 기능을 갖게 한 솔루션 제품에 큰 기회가 있을 것으로 예상하고 있습니다. 이처럼 각 영역에서 성능과 용량, 부가 기능에 따라 다양한 메모리 제품의 구현이 가능해지는데, 이는 메모리 사업 규모의 확대로 이어질 뿐만 아니라 데이터가 위치한 저장 장치에서 필요한 연산 기능을 실행하는 ‘NDP(Near Data Processing)’라는 시장을 만들 것입니다. 결국 다양한 메모리가 각각의 계층에서 역할을 충실히 수행하며 함께 성장하면서 ICT 숲이라는 생태계를 발전시켜 나가는 것입니다”

숲의 푸르른 이미지는 친환경과도 연결된다. ‘Mem4EST(Memory Forest)’에는 앞으로 반도체 산업에서 친환경 기업으로 자리매김하고, 이를 통해 사회적 가치를 창출하는 일에 더 집중하겠다는 의지도 담겨 있다.

“지금까지 우리는 메모리 제품을 고객에게 판매하고 보증 기간내 품질 문제를 책임지는 데에 중점을 두어 왔기 때문에 판매된 제품이 어떻게 사용되고 수명을 다한 후 어떻게 폐기되는지 대해서는 이해가 부족했습니다. 하지만 앞으로 반도체 산업의 친환경 리더로 자리매김하기 위해서는 제품 수명주기(Lifecycle)를 잘 이해하고, 낭비 또는 폐기되는 제품을 최소화하는 것이 중요합니다. 고객이 사용한 제품을 수거해 단순히 폐기하는 것이 아니라 일부를 재활용할 수 있다면 제품 생산량을 늘리기 위한 팹(Fab) 신축 시기를 늦출 수 있고 시설투자도 줄일 수 있습니다. 

생산된 제품의 낭비를 줄이고 재활용 기회를 만들 수 있는 아이디어도 있습니다. 메모리 계층이 분화됨에 따라 모든 IT기기가 높은 수율로 완성된 최고 품질의 D램을 필요로 하지는 않습니다.  최고 성능을 갖춘 D램보다 다소 느리지만 비트(Bit) 당 가격은 비교적 저렴하고 대용량을 제공할 수 있는 CME(Capacity Memory Extension)가 좋은 대안이 될 수 있습니다. 불량 비트 구제 능력을 갖춘 MDS(Managed DRAM Solution)는 일부 불량이 있거나 불량 가능성이 있는 제품을 사용 가능하게 할 수 있습니다. 이처럼 기술 발전은 경제적 가치는 물론 사회적 가치를 동시에 높이는 데 큰 역할을 할 수 있습니다. Mem4EST에는 이와 같은 사례들을 지속적으로 발굴하며 ESG 가치 실현에 힘쓰겠다는 다짐도 포함돼 있습니다”

오 담당은 현재 이 비전을 구성원들과 공유하고 공감대를 형성하는 데 주력하고 있다. 이 과정이 완료되면 ‘Mem4EST’를 향후 전사 파이낸셜 스토리에 접목하고, 브랜드화할 계획이다.

세계 곳곳에 포진한 구성원의 성장과 행복을 향해 나가는 ‘항해사(Navigator)’

오 담당은 1987년 당시 현대전자에 D램 설계 엔지니어로 입사했다. 회사 최초로 자체 설계를 활용해 4Mb(메가비트) D램을 개발하는 성과도 냈다. 이후 상품기획실장, D램설계본부장, D램개발사업담당을 거쳐 현재는 GSM 담당이자 사내이사로서 SK하이닉스의 변화와 혁신을 이끌고 있다.

오 담당이 이처럼 오랫동안 많은 성과를 내고, 그 성과를 바탕으로 SK하이닉스를 이끄는 리더 중 한 사람으로 자리매김할 수 있었던 원동력은 무엇이었을까? 그는 그 비결로 ‘초심’과 ‘열정’을 꼽았다.

“커리어의 주요 변곡점마다 새로운 변화에 대한 기대와 우려 속에 항상 새로운 다짐과 계획을 세우곤 했습니다. 그것이 저의 초심인데, 난관이나 도전에 부딪혔을 때마다 그때의 그 다짐과 계획을 떠올렸습니다. 그럴 때마다 열정이 채워졌습니다. 이렇게 ‘초심’을 일깨우는 것은 ‘열정’을 지속적으로 유지하는데 아주 중요한 동인(動因)입니다. 

또한 열정을 이어가려면 건강해야 합니다. 그래서 평소 ‘좋은 습관 전도사’를 자처하는 편입니다. 규칙적인 운동은 건강에도 도움이 되지만 생활의 활력소가 되기도 하고 도전의 기회를 제공해 향상심(向上心)을 유지하는 데에도 도움이 됩니다. 이처럼 규칙적이고 좋은 습관을 만들면 건강 외에도 여러 큰 결실을 얻을 수 있습니다. 항상 이런 생활을 유지하려 하고 후배들에게도 늘 강조하고 있습니다”

오 담당은 ‘행복’에 대해서도 깊이 있는 성찰을 통해 나름의 결론을 내렸다. 행복은 우리 가까이에 이미 있고 긍정의 마음을 갖는 순간 느끼게 된다는 것, 그리고 작은 행복이 활력소가 돼 작은 성공을 만들고 성공이 또 다른 행복을 만드는 선순환을 통해 그 행복을 확장할 수 있다는 것이 그의 결론이다. GSM 구성원들도 이런 ‘행복의 선순환’을 체험할 수 있도록 하기 위해 새로운 방안들을 고민하고, 또 실천하고 있다.

“구성원들에게 ‘성공 체험의 선순환’을 장려하고 이를 큰 변화(Deep Change)로 연결해야 한다는 점을 강조하고 있습니다. 이를 위해 구성원들과 일상에서 도전할 수 있는 소소한 챌린지를 제안하고 도전에 성공한 구성원들의 이름으로 주변에 기부하는 등 긍정적인 영향력을 확산해가고 있습니다. 또한 구성원들을 만나는 자리에서는 ‘우연히 발견한 기회’가 큰 성장의 시발점이 된 저의 경험을 많이 들려주는 편입니다. 이를 ‘세렌디피티(Serendipity)’라고 하는데, 구성원들도 일상에서 이런 순간을 만날 수 있도록 업무나 교육 등을 통해 다양한 기회를 제공하고 있습니다. 시중에서 ‘핫’하다고 알려진 간식을 GSM 구성원에게 제공하는 ‘종훈이가 쏜다’라는 이벤트도 진행 중인데 구성원들이 맛있게 먹으며 잠시라도 행복을 느꼈으면 좋겠습니다”

해외법인 구성원들과는 코로나19로 인해 직접 소통할 수 있는 기회가 적어진 것에 아쉬움을 전하며 이들의 노고를 격려했다.

“GSM에는 미국, 중국, 홍콩, 대만, 일본, 싱가폴, 인도, 독일, 영국 등 해외법인에서 활약하고 있는 구성원들이 많습니다. 아무래도 세계 각지에서 고군분투하고 있는 구성원들을 직접 만나 격려할 수 없다 보니 안타까운 마음이 큽니다. 이 자리를 빌려 코로나19 상황이라는 예기치 못한 근무 환경에서 본인과 가족의 건강을 지켜내며 한 치의 오차도 없이 고객 지원에 최선을 다한 해외법인 구성원들에게 감사 인사를 전합니다. 하루속히 펜데믹이 종식돼 더 자주 만나게 될 수 있기를 기대합니다. 아울러 해외법인에 대한 세심한 배려를 잊지 않은 전사 코로나TF에도 고맙다는 말을 전하고 싶습니다”

그가 목표로 삼는 리더의 모습은 무엇인지 묻는 질문에는 ‘솔선수범하는 리더’라고 답했다.

“모든 리더의 목표는 ‘솔선수범을 실천함으로써 구성원들의 롤 모델이 돼야 하는 것’이라고 생각합니다. 어려운 시기마다 떠올리는 격언이 있습니다. 문제는 아주 사소하고 구체적인 영역에서 발생해 자세히 들여다봐야 한다는 ‘악마는 디테일에 있다(The devils in the details)’입니다. 처음에는 단순해 보일 수 있지만 예상보다 더 많은 시간과 노력이 필요하다는 것을 강조할 때 주로 사용되지요. 반도체는 시간과 역량의 축적된 합이 결과를 만드는 정직한 분야입니다. 그렇기에 반도체 업의 리더는 구성원들에게 포기하지 않고 끝까지 도전해 성공을 이끌어 내는 모습을 보여줄 수 있어야 합니다. 

또 한 가지 리더의 덕목은 ‘중장기적인 안목’입니다. 리더는 본인의 3년보다는 구성원의 30년에 투자한다는 마음으로 전략적으로 사고해 중장기적인 변화를 이끌어내고 미래 성장에 기틀을 마련해야 합니다”

리더로서 솔선수범하다 보니 편집광적으로 일에 매달리면서 여유를 잃을 때도 있다는 오 담당. 그러다 보니 산하 조직의 리더들에게 너무 엄격한 잣대를 적용하는 것은 아닌지 고민이 되기도 한다고.

“제 분야에서는 BIC(Best In Class)가 돼야 한다는 책임감과 사명감으로 리더 역할을 수행하다 보니, 차갑고 어려운 리더로 보일 수 있다는 점은 늘 고민하고 있습니다. 팬데믹 상황을 겪으며 함께하는 동료들의 소중함을 다시 한번 깨닫게 됐습니다. 앞으로는 멘토로서, 또 또래(Peer)로서 동료 구성원들에게 더 따뜻하게 다가가고 싶습니다(웃음)” 

마지막으로 오 담당에게 이해관계자들에게 강조하고 싶은 키워드를 물어봤다.

“윈-윈(Win-Win)을 통한 행복 추구를 꼽고 싶습니다. GSM 담당으로서 SK하이닉스가 홀로 성장하는 미래보다 고객들과 함께 성장하는 미래를 꿈꿉니다. 앞으로도 SK하이닉스는 고객의 친구이자 파트너, 그리고 협력자로서 더욱 신뢰를 쌓기 위해 최선을 다하겠습니다”

인터뷰를 위해 마주앉은 DT 송현종 담당은 ‘오컴의 면도칼’이라는 수식어가 잘 어울리는 사람이었다. 어렵다면 한없이 어려워질 수 있는 디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DT)의 개념을 단순명료한 논리로 엮어 쉬운 언어로 설명했고, 다양한 변수가 복잡하게 얽혀 있는 DT 담당의 현안에 대해서도 핵심을 짚어내며 나아가야 할 방향을 정확하게 제시했다.

DT를 기반으로 SK하이닉스의 ‘일.방.혁’ 이끄는 ‘혁신의 선봉장’

바야흐로 빅데이터(Big Data) 시대다. 빅데이터 시대를 맞아 많은 기업이 과거에는 측정하지 않던 데이터의 가치를 새롭게 발견하거나 분석할 엄두도 못 내던 방대한 양의 데이터를 분석할 수 있게 됐다.

이처럼 수집∙가공된 데이터를 통해 얻게 된 통찰력을 활용해 운영 효율성을 높이는 것은 물론 새로운 사업 기회를 모색하는 활동을 효과적으로 수행하기 위해 강조되고 있는 것이 바로 DT이다. SK하이닉스도 IT 시스템 기반의 일하는 방식의 혁신(일.방.혁)을 위해 DT 담당을 중심으로 많은 노력을 기울이고 있다. 송 담당은 DT 담당 조직의 수장으로서 이 같은 변화의 최전선에서 SK하이닉스의 혁신을 이끌고 있다.

“이제 모든 기업들이 DT에 집중하고 있는 만큼, 성공적인 DT로 새로운 통찰력을 먼저 발견하고 잘 활용하는 기업에게 앞서나갈 수 있는 기회가 더 많이 올 것입니다. SK하이닉스가 경쟁에 도태되지 않고 기회를 잡을 수 있도록 최선을 다해 DT를 수행하겠습니다”

성공적으로 DT를 수행하기 위해서는 △효율적인 데이터 수집·분석 △시스템 및 인프라 구축 △업무 프로세스 최적화 등 다양한 측면에서 동시다발적인 혁신이 이뤄져야 한다. 특히 반도체 업(業)을 통해 축적한 방대한 양의 빅데이터를 체계적으로 수집하고 효율적으로 가공해, 현업에서 이를 잘 활용할 수 있도록 하는 것은 DT 담당의 핵심 업무 중 하나.

“갈수록 기술이 고도화되고 있는 반도체 제조 환경 속에서 데이터를 효율적으로 수집하고 분석할 수 있는 능력은 반도체 본연의 경쟁력을 높이는 것은 물론 업무 혁신을 이끄는 데 필수적입니다. 이처럼 빅데이터 속에서 가치 있는 데이터를 발견하고, 업무 전반에 확대 적용해 빠르고 정확한 의사결정이 가능한 환경을 구축하기 위해 데이터 사이언스(Data Science, 이하 DS) 조직의 역할을 강화하고 있습니다.

각종 생산설비에서 발생하는 데이터를 수집할 수 있도록 여러 대의 컴퓨터를 마치 하나인 것처럼 묶어 대용량 데이터를 처리하는 기술인 하둡(Hadoop) 인프라 환경도 구축했습니다. 이와 병행해 하둡을 기반으로 수집된 데이터의 검색, 획득, 알고리즘 개발, 학습 등에 활용할 수 있는 데이터베이스 플랫폼인 ‘데이터 레이크(Data Lake)’도 마련했습니다. 효율적인 데이터 수집과 분석을 위해 ‘기준 정보(Master Data)’를 재정비했고, 제조공정의 자동화와 고도화를 위해 다양한 현장 혁신 과제도 수행하고 있습니다”

송 담당은 원활한 DT 수행에 필요한 시스템과 인프라를 확보하기 위해 ‘클라우드 마이그레이션(Cloud Migration, 클라우드 운영환경으로의 전환)’이 매우 중요하다고도 강조했다. 미세화 등 기술이 고도화하면서 반도체 제조 현장에서 발생하는 데이터의 양은 가히 폭발적이다. 이러한 상황 속에 클라우드 운영환경은 자체 서버로만 운영되는 IT 환경보다 비용 및 운영 효율성을 높여줄 수 있고, 사업에 민첩성과 확장 가능성도 제공할 수 있다. 이에 SK하이닉스는 개인화된 클라우드 플랫폼(Private Cloud Platform)을 일부 도입해 활용 중이며, 전사 관점의 클라우드 전환을 가속하기 위해 여러 클라우드 업체와 협력을 추진하며 변화에 대응하고 있다.

“산업 보안이 중요하고 공정이 자동화되어 있는 반도체 기업이 클라우드 환경을 도입하는 것은 매우 어려운 일입니다. 하지만 클라우드 시스템이 줄 수 있는 미래 IT 인프라의 신뢰성(Reliability)과 현장의 요청에 신속히 대응하기 위한 소프트웨어의 유연성(Flexibility)을 확보하기 위해 클라우드로의 전환이 필요합니다. 현재 운영되고 있는 수많은 시스템이 클라우드 환경에서도 유기적으로 동작하고 효율적으로 운영되게 하는 것은 물론, 최적화된 클라우드 시스템을 안정적으로 도입하고 정착할 수 있도록 최선을 다하겠습니다”

올 초 SK하이닉스는 M16의 가동을 시작했고, 지속적인 성장과 반도체 생태계 강화를 위해 용인클러스터의 구축을 준비하고 있다. 이처럼 확대되고 있는 다양한 생산 거점의 효율적인 운영과 생산 시스템 안정화를 위해 무엇보다 전사적인 노력이 필요하다. 그 일환으로 DT 담당은 올해 M16의 조기 안정화를 성공적으로 수행했고, 지금은 장기적인 관점에서 생산 자동화 시스템의 고도화에 집중하고 있다.

“M16의 시스템 아키텍처는 향후 용인클러스터까지 확장할 수 있도록 플랫폼 기반의 유연한 서비스 구조로 개선했습니다. 지금은 이 플랫폼 내에서 생산운영(Operation)은 물론 엔지니어링 각각의 업무들이 모두 원활하게 수행될 수 있도록 자동화를 확대하고 있습니다. 이처럼 시스템의 유연성을 높이는 등 기술을 지속적으로 축적해 용인클러스터에는 더 민첩한(Agile) 시스템이 적용될 수 있도록 고도화에 박차를 가하며 미래를 준비하겠습니다”

또한 DT 담당에서는 현재 전사적인 규모의 PLM(Product Lifecycle Management, 제품수명주기관리)을 구축하는 작업도 수행하고 있다. 그간 조직마다 다르게 운영됐던 사내 시스템을 통합하고 조직 간 커뮤니케이션을 방해하던 장애요소(Silo)를 제거해, 전사 업무 프로세스의 완결성을 확보하는 것이 PLM 구축의 궁극적인 목표.

“필요에 의해 그때그때 개발된 시스템이 일부 있다 보니 각 시스템이 잘 연결되지 않고, 이로 인해 중요한 데이터가 누락되거나 필요한 데이터를 확보하기까지 오랜 시간이 걸리는 문제가 있었습니다. 이를 해결하기 위해 각 현업 조직과 연계해 제품 기획부터 개발, 제조, 판매에 이르기까지 전 과정을 하나의 시스템으로 연결한 PLM을 구축하고 있습니다. 이를 통해 전체 업무 프로세스의 가시성(End to End Visibility)을 확보하면, 의사결정과 실행도 훨씬 더 민첩해질 것으로 기대됩니다”

최고가 되겠다는 간절함으로 최고로 향하는 길을 찾아가는 ‘성공 길잡이’

송 담당은 2011년 SK텔레콤의 하이닉스 인수팀에서 활약하다 2012년 SK하이닉스에 합류했다. 이후 미래전략, 마케팅 등을 이끌었으며 현재는 특유의 통찰력과 회사에 대한 폭넓은 이해를 바탕으로 IT 기술에 기반한 SK하이닉스의 체질 개선을 주도하고 있다.

송 담당은 SK하이닉스에 첫발을 내딛으면서 “SK하이닉스를 반드시 자랑스러운 회사로 만들겠다”고 다짐한 바 있다. 송 담당은 이러한 목표가 달성돼 기분이 좋다고 겸손하게 소회를 밝히며 앞으로 SK하이닉스가 나아갈 방향도 제시했다.

“SK하이닉스는 당시에도 훌륭한 인재들이 모여 글로벌 경제에서 꽤 중요한 역할을 하고 있는 기업이었습니다. 하지만 구성원들은 힘들고 어려운 시기를 거치며 본인들을 다소 과소평가하고 있지 않았나 생각합니다. 그래서 구성원들이 자부심을 품고 자존감을 높이며 일할 수 있는 환경을 만들고 싶었고, 그런 회사가 되는 데 어느 정도는 기여했다고 생각합니다. 지금은 SK하이닉스 구성원들이 1등 신랑감, 신붓감이 됐죠(웃음). 참 기분이 좋습니다. 

다음 목표는 명실상부한 최고가 되는 것입니다. 지금의 시장 경제에서 최고의 기업은 수익성을 비롯해 모든 면에서 큰 이점을 갖고 있습니다. 시장에서 체감하는 위상도 정말 다릅니다. 처음 SK하이닉스에 합류하며 세웠던 목표를 이룬 만큼, 앞으로 DT 역량을 높이는 데 힘써 다음 목표가 반드시 달성될 수 있도록 최선을 다하겠습니다”

송 담당은 반도체 업에서 최고가 되는 방법을 설명하는 데에도 긴 시간을 할애했다. 그런 그의 모습에는 그를 비롯한 SK하이닉스 구성원들이 절박함을 갖고 최고를 향한 의지를 다시금 굳건히 다졌으면 하는 간절한 바람이 담겨 있었다.

“반도체는 5M, 즉 사람(Man), 장비(Machine), 원자재(Material)에 자금(Money)을 투자해 업무 프로세스(Method)를 거쳐 만들어집니다. 이 중 장비와 원자재는 경쟁사도 같은 조건이고, 결과적으로는 사람, 자금력, 일하는 방식에서 차별화된 경쟁력을 갖추는 것이 중요합니다. 경쟁자를 앞서 최고가 되려면 사람, 장비, 원자재를 유기적으로 연결하는 우리만의 일하는 방식을 최적화해 효율을 높여야 합니다. 이는 개발과 제조의 노하우가 필요한 일이기도 하지만, DT 역량이 빛을 발하는 분야이기도 합니다. 현업과 힘을 합쳐 성공적으로 2인 3각을 수행해가겠습니다”

이를 위해 DT 구성원들에게는 △혁신 △내실 △원(One) DT라는 세 가지 키워드를 제시했다.

“최고 수준의 DT 역량을 확보하기 위해서는 우리의 솔루션에 가장 앞선 기술이 녹아 있어야 합니다. 이를 위해 필요한 것이 혁신이죠. 혁신을 ‘결핍의 산물’이라고도 합니다. 그래서 우리에게 부족한 것을 찾고 이를 개선하기 위해 노력하기를 바라는 마음을 담았습니다. 

내실을 다지는 것은 혁신에 필요한 자원(Resource)을 확보하기 위해 먼저 수행돼야 할 작업입니다. 혁신에는 자원이 많이 필요합니다. 그렇다고 계속 자원을 투입하기에는 한계가 있습니다. 인력, 인프라 등의 내실을 강화해 최적의 자원으로 최고의 효과를 낼 수 있도록 추진해야 합니다.

원(One) DT는 기능적 완결성을 기반으로 조직간 매끄러운(Seamless) 협업을 수행하는 것을 의미합니다. SK하이닉스의 조직은 기능별로 명확하게 구분돼 있기 때문에, 자신이 맡은 일은 반드시 완결해 다음 사람에게 전달해야 합니다. 그런 부분을 늘 구성원들에게 강조하고 있습니다”

이와 함께 송 담당은 구성원의 역량을 실질적으로 끌어올리기 위해 올해 DT 담당 조직에 큰 변화도 가져왔다. PI(Process Integration, 프로세스통합) 업무와 개발 운영 업무를 분리해 기능적인 전문성을 부여하는 한편, PI와 DS 조직을 현업으로 대거 전진 배치한 것. 이와 함께 현업 구성원을 DT 담당으로 데려와 현장의 문제를 함께 해결하고, DS 역량을 확보한 후에는 소속 조직으로 복귀해 기술을 전파하는 프로젝트도 추진 중이다.

“반도체 업에서 발생하는 문제를 푸는 데 있어 DT 담당 구성원들이 DS 역량만 갖추고 있어서는 안 됩니다. 반대로 현장의 반도체 전문가들도 일정 수준 이상의 DS 역량을 갖춰야 원활한 협업이 가능합니다. 반도체 업에서 확보한 양질의 데이터를 잘 활용해 DT에 성공하려면, DS 역량과 반도체 전문지식(Domain Knowledge)을 겸비한 양손잡이 인재가 반드시 필요합니다. 

이를 위해 DT 담당 내 DS 전문가를 현업에 파견해 전문성을 쌓도록 했고, 반도체 전문성을 가진 현장의 엔지니어를 DT 담당 조직으로 데려와 가르치는 일을 병행하고 있습니다. 이를 통해 2023년까지 1,000여 명의 CDS(Citizen Data Scientist, 현장의 숙련된 데이터 분석 전문가)를 양성하는 것이 목표입니다”

DT의 또 다른 목표는 구성원 행복, 그 길을 닦고 있는 ‘Happy Pioneer’

DT의 궁극적인 목표는 데이터를 기반으로 업무 효율을 높이고 빠르고 정확한 의사결정을 할 수 있도록 돕는 것이지만, 일하는 방식을 보다 합리적이고 효율적으로 바꿈으로써 구성원의 행복을 실현하는 것 역시 중요한 목표 중 하나다. 송 담당 역시 그런 측면에서 구성원 ‘행복’에 대해 많은 고민을 하고 있다.

특히 DT 담당은 SK하이닉스의 일.방.혁을 가장 앞장서서 이끌어가는 조직인 만큼, 구성원들의 일하는 방식이나 조직 문화 역시 일반적인 조직과는 다른 편이다. 송 담당은 이를 존중해 구성원들에게 충분한 신뢰를 주고, 그 대신 구성원들의 ‘프로페셔널리즘(Professionalism)’을 강조하는 방향으로 동기를 부여하고 있다.

“동료 구성원들의 요청에 대해 정해진 시간까지 높은 퀄리티의 결과물을 전달해야 하는 업무 특성상 근무시간보다는 결과물이 중요합니다. 구성원에게 신뢰를 보여주고 자율성을 주면 구성원 역시 믿어주는 만큼 올바르게 행동할 것이라고 생각합니다. 이에 유연한 근무환경을 조성하고 개인의 자율성을 최대한 존중하는 분위기를 조성하려고 노력하고 있습니다. 

다만, 이런 환경에서 좋은 결과물을 내려면 개개인이 프로페셔널한 마인드를 가져야 합니다. 또한 그에 걸맞은 실력을 갖춰야 합니다. 특히 DT분야에서는 개인의 실력이 개인의 위상에 가장 큰 영향을 줍니다. 이런 점들을 구성원들에게 강조하고, 항상 성장하기 위해 노력할 것을 주문하고 있습니다”

송 담당은 구성원들이 회사에서 행복해지는 데 있어 ‘성장’이 매우 중요한 요소라고 강조했다. 또한 리더라면 늘 구성원이 성장할 수 있도록 도와야 하고, 커리어에 대한 고민도 함께 해줘야 한다고 강조했다.

“구성원들이 최선을 다해 일할 수 있도록 동기를 부여하기 위해서는 커리어에 대한 고민을 같이 해줘야 합니다. 후배들을 격려하고 더 잘할 수 있도록 돕는 것이 리더의 역할입니다. 리더를 떠나 동료라는 관점에서도 함께 일하는 사람들이 행복해야 자신도 행복해질 수 있습니다. SK하이닉스는 끊임없이 성장하고 발전하는 회사입니다. 그런 회사에서 행복하려면 늘 새로운 것을 학습하고 스스로 성장하는 자세가 중요합니다”

최근 ESG(Environment, Social, Governance) 경영이 기업의 새로운 화두로 떠오르고 있다. 송 담당은 ESG에 대해 ‘지속 가능한 성장을 통해 모두가 행복한 미래를 추구하는 것’으로 정의하면서, DT 역시 ESG 경영에 기여하기 위해 기반을 닦아가고 있다고 설명했다.

“최근 지속가능성(Sustainability)이 주요 화두가 된 이유는 사람들이 지구라는 유한 자원 속에서 무한 성장을 추구하기 때문입니다. 미래 언젠가 자원의 한계를 맞이할 것이라는 두려움이 생긴 거죠. 이를 해결하는 것은 생각보다 어렵지 않습니다. 같은 일을 하는 데 필요한 자원을 줄이면 됩니다. 예를 들어 서버 1만 대로 할 일을 5,000대로 하면 그만큼 전기를 아낄 수 있습니다. 지구 환경을 위해 저전력 반도체를 개발하는 것도 이와 같은 효과를 기대하기 때문입니다. 

이처럼 소모되는 자원을 최소화하고 일하는 방식을 효율화하는 건 사실 지금까지 모든 기업이 해왔던 일과 크게 다르지 않습니다. 단지 IT 기술, 데이터와 같이 활용할 수 있는 도구가 늘어나면서 이를 수행하는 방법이 고도화된 것뿐입니다. 그렇기에 결국 DT의 본질은 ‘기본으로 돌아가는 것(Back to the Basic)’입니다. DT를 통해 우리가 하는 일의 효율을 극대화하면 그만큼 ESG 가치도 자연스럽게 충족될 것이라고 생각합니다” 

마지막으로 송 담당에게 ‘SK하이닉스 리더 중 한 사람으로서 송현종 담당’을 표현해달라고 부탁했더니 다음과 같은 명쾌한 답이 돌아왔다.

“리더라기보다는 선배로서 후배에게 더 좋은 회사를 물려주는 싶은 소명의식 같은 것이 있습니다. 자식에게 더 나은 삶을 물려주고 싶은 그런 부모의 마음과 닮아 있는 것 같아요(웃음). 

후배들에게는 ‘넓게 보고 깊게 생각하라’고 조언하고 싶습니다. 지금까지의 회사생활을 되돌아보면 성공하는 사람들은 늘 그런 사람들이었습니다. 특히 리더라면 넓게 보고 많이 듣고 깊게 생각할 수 있어야 합니다. 저 자신도 그렇게 살려고 노력하고 있습니다” 

그에게는 30년이 훌쩍 넘는 세월 동안 SK하이닉스에 단단히 뿌리내린 채 반도체 품질 향상에 매진해온 ‘역사’가 있었다. 과거를 얘기할 때는 경륜과 깊이를 느낄 수 있었고, 현재를 얘기할 때는 오랜 세월 다져온 그만의 실력과 철학을 엿볼 수 있었다. 그리고 미래를 얘기할 때는 한 방향을 향해 곧게 뻗은 소나무처럼, SK하이닉스의 밝은 미래에 대한 단단한 확신이 느껴졌다.

정밀한 패키징과 엄정한 테스트로 제품 품질 지키는 ‘메모리 솔루션 완성자’

P&T는 전체 반도체 생산공정 중 후(後)공정에 해당하는 Package & Test의 약자다. 전(前)공정인 팹(Fab)에서 완성된 웨이퍼를 고객에게 전달되는 제품의 형태로 패키징(Packaging)하고, 테스트(Test)를 통해 제품의 품질이 고객이 요구하는 수준에 적합한지 최종 확인하는 역할을 맡고 있다. 웨이퍼 레벨에서 품질을 충분히 확보했다고 해도 실제 제품이 고객 환경에서 사용될 때 오류나 불량이 발생할 수 있기 때문에, 생산한 웨이퍼를 제품화하고 실제 사용될 환경까지 고려해 신뢰성을 확보하는 과정은 제품을 개발하고 팹에서 양산하는 과정만큼 매우 중요하다.

“팹과 P&T는 매우 유기적인 관계를 맺고 있습니다. 둘 다 제 역할을 해야만 최고의 품질을 완성할 수 있고, 고객을 만족시킬 수 있기 때문입니다. 그래서 팹과 긴밀히 소통하고 문제가 발생하면 공유하면서 제조경쟁력을 확보하는 공동의 목표를 충실히 이행하고 있습니다”

우선 P&T담당 조직은 시장이 요구하는 기술 역량을 확보하며 메모리 제품의 부가가치를 높이는 데 주력하고 있다.

특히 SK하이닉스가 초고속 메모리인 HBM(High Bandwidth Memory) 시장을 선점하는 데에는 P&T의 역할이 컸다. HBM 시장은 앞선 기술을 빠르게 확보해 먼저 양산하는 기업이 시장을 선점할 수 있는 구조. SK하이닉스는 2019년 HBM2E 양산 능력 인증을 통해 시장 개척자로서의 입지를 다졌고, 지난해 7월 본격적으로 양산에 나서며 프리미엄 메모리 시장을 선점했다.

SK하이닉스는 2013년 세계 최초로 HBM을 출시한 이후 다양한 시도를 통해 제품력을 높여왔다. 이는 실패에서 얻은 교훈을 적극 반영하고 혁신적인 WLP(Wafer Level Packaging)기술¹⁾을 확보해, 품질 향상을 이끌어낸 P&T 담당 조직의 헌신이 있었기에 가능했다.

“HBM2E에서는 개발 초기부터 패키지 개발과 하나의 팀이 돼 바로 양산이 가능한 수준으로 개발 완성도를 끌어올리는 데 집중했습니다. 또한, HBM2E의 열 방출 특성 개선을 위해 WLP 공정을 과감히 도입하고, 세계 최초로 개발한 MR-MUF²⁾와 같은 혁신적인 공정들을 양산 과정에 적극 반영했습니다. 이런 노력 덕분에 2020년 HBM2의 후속작인 HBM2E 조기 양산에 성공했고, 경쟁력을 높여가며 시장 선도 기업의 입지를 다질 수 있었습니다.  

다음 세대인 HBM3에서도 더 빠른 스피드를 갖추는 것은 물론 적층 기술의 혁신을 통한 고용량 제품을 구현해 HBM 시장에서 경쟁력을 차별화하겠습니다. 이를 위해 장비, 특수 소재, 공정기술을 선제적으로 개발하고 있습니다”

P&T 담당 조직은 HBM 같은 최신 기술뿐만 아니라 패키지 안에 최대한 많은 다이(Die)를 쌓을 수 있게끔 하는 ‘전통적인 패키징(Conventional Packaging) 기술’도 계속 발전시키고 있다.

“변화의 속도가 점점 빨라지고, 고객들이 요구하는 기술 수준은 날로 높아지고 있습니다. 일례로 최신 플래그십 스마트폰의 NAND 용량은 256~512GB 수준이지만, 다음 세대에서는 동일한 집적도(Density)로 1~2TB까지 용량이 늘 것으로 예상됩니다. 다이 두께를 30㎛(마이크로미터) 이하로 줄이면서도 지금 8단에 머물고 있는 적층 기술을 16단~32단으로 끌어올릴 수 있도록 기술경쟁력을 강화하겠습니다. 이를 위해 적층화 공정기술의 완성도를 높이는 한편 패키징에 투입되는 소자와 소재의 특성도 개선 중입니다. 패키징 형태가 다양해지고 있는 만큼 제조 효율을 높이기 위해 공장 자동화에도 속도를 내고 있습니다”

고객의 요구가 다양해지면서 맞춤형 메모리(Customized Memory) 비중이 늘어나고 있어 아주 사소한 부분까지 꼼꼼히 테스트할 수 있는 역량 확보도 중요하다.

“지난해 개발 조직과 함께 ‘스크린 어빌리티(Screen Ability)³⁾ 태스크포스(이하 TF)’를 구성해 불량을 찾아내는 혁신적인 테스트 방법을 개발했습니다. 모듈 테스트 방법도 개선해 실장 테스트 시간을 약 70% 줄였습니다. 올해 역시 TF 2기를 추진해 테스트 역량을 지속 강화하겠습니다. 

불량의 원천 관리 강화를 위해 웨이퍼 테스트 단계에 역량을 집중하는 ‘시프트 레프트(Shift Left)’도 추진하고 있습니다. 후공정에서 발생할 수 있는 불량을 앞선 웨이퍼 테스트 단계에서 차단해 공정간 피드백 속도를 높이는 것은 물론 원가절감도 꾀할 수 있는 전략입니다. 궁극적으로 성능과 기능 테스트는 웨이퍼 단계에서 끝내고 패키지 단계에서는 없애는 것이 목표입니다”

SK하이닉스는 기업의 총체적 가치를 높여나가기 위해 ‘파이낸셜 스토리(Financial Story)’의 실행에 나서며 ESG(환경/사회/거버넌스) 경영에도 박차를 가하고 있다. 홍 담당 역시 P&T 제조 특성에 맞는 ESG 추구를 위해 환경 분야와 사회 분야에 초점을 맞추고 있다.

“환경 분야에서는 소재/부품의 친환경적 소재로의 전환, 에너지 소비 감소, 오염물질 배출 최소화 등을 위해 노력하고 있습니다. 일부 공정에 사용되는 위해 화학물질을 친환경 물질로 대체할 수 있도록 공정 장비를 개선해, 투자 비용을 절감하고 폐기물도 감소시킨 사례가 대표적입니다. 앞으로도 이처럼 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출할 수 있는 사례들을 적극적으로 발굴해 나갈 예정입니다. 

또한, P&T는 여러 장비 협력사들과 장비 국산화를 추진 중입니다. 이를 통해 협력사와 함께 성장하며 건강한 반도체 생태계를 구축하는 데 기여하는 것은 물론 생산성도 높일 수 있도록 노력하겠습니다” 

1) WLP(Wafer Level Package)기술: 웨이퍼 가공 후 하나씩 칩을 잘라내 패키징하던 기존 방식과 달리, 웨이퍼 상태에서 한 번에 패키지 공정 및 테스트를 진행한 후 칩을 절단해 제품을 만드는 기술로 기존대비 고기능 제품을 만들 수 있음.

2) MR-MUF(Mass Reflow Molded Underfill): 플립칩에서 몰딩과 동시에 Gap Filling을 확보해 주는 몰딩 컴파운딩 공정.

3) 스크린 어빌리티(Screen Ability): 테스트를 통해 불량 요인을 미리 찾아내고 이를 통해 같은 불량이 더 이상 발생하지 않도록 차단(Screen)하는 역량.

35년간 SK하이닉스와 고락(苦樂) 함께한 성공신화의 주역

홍 담당은 1986년 SK하이닉스의 전신인 현대전자산업에 입사해 동료들과 울고 웃으며 SK하이닉스의 성공을 위해 한결같이 달려왔다. 어느덧 세계적인 반도체 기업으로 성장한 SK하이닉스를 보며 느끼는 소회도 남달랐다.

“다른 것보다 ‘참 다행스럽다’는 생각이 듭니다. SK하이닉스는 90년대 성장기를 지나 외환위기, 채권단 관리, 국제 금융위기에 따른 유동성 위기 등 우여곡절이 많았습니다. 하지만 지금은 세계적인 메모리 반도체 기업으로서 반도체 시장을 선도하고 있고, 시가총액 100조 원을 달성하며 명실상부한 대한민국의 대표 기업이 됐습니다. 앞으로는 ‘꽃길’만 걸었으면 좋겠습니다(웃음).

그 여정에 함께한 일원으로서 무한한 자긍심과 자부심을 느끼지만, 한편으로는 무거운 책임감도 느낍니다. SK하이닉스는 4차 산업혁명의 디지털 대전환 속에서 향후 10나노(nm)이하 DRAM 개발, 600단 이상 NAND 적층 기술 경쟁과 에너지, 환경분야 사회적 가치 창출 등 많은 새로운 도전에 직면하고 있습니다. 앞으로도 SK하이닉스가 반도체 산업에서 진정한 BIC(Best In Class) 기업이 될 수 있도록 계속 고민하며 정진하겠습니다”

그는 SK하이닉스가 모든 역경을 이겨내고 성장할 수 있었던 비결로 구성원들이 보유한 ‘성공 DNA’를 꼽았다.

“절체절명의 순간도 있었고, 아무도 예상하지 못한 외부 요소 덕분에 간신히 위기를 극복했던 적도 있었습니다. 하지만 그저 운에 의지한 건 아니었습니다. ‘진인사대천명(盡人事待天命)’의 마음가짐으로 우리가 할 수 있는 최선을 다했기에 찾아온 기회였습니다. 그렇게 여러 차례 어려움을 이겨내다 보니 위기극복 DNA, 즉 성공 DNA가 생겼습니다. 그렇게 구성원들의 마음속에 ‘할 수 있다’는 자신감이 자리 잡은 것이 오늘날 SK하이닉스가 이렇게 성장할 수 있었던 원동력이라고 생각합니다”

맡은 일마다 성과를 내며 SK하이닉스를 이끄는 리더 중 한 사람으로 당당히 자리매김할 수 있었던 그만의 비결은 무엇일까?

“되돌아보면 상황이나 기술적 어려움에 과감히 맞서 개선이 아닌 혁신을 추구했을 때 성과로 이어졌던 것 같습니다. 무엇보다 상황이 어렵더라도 어떻게든 맡겨진 일을 매듭짓는 ‘자기완결성’이 가장 중요합니다. 자신이 맡은 업무를 완결하지 못하면 다음 단계에서 이를 해결해야 하는데, 그러려면 문제를 해결하기가 어렵고 그에 걸리는 시간도 더 길어지기 때문입니다.

평소에 ‘수처작주 입처개진(隨處作主 立處皆眞)’이라는 말을 가슴에 품고 있습니다. 이 말은 언제 어느 곳이든 중심이 되고 주인의식으로 최선을 다하라는 의미를 담고 있습니다. 사람마다 사는 방식은 다르지만, 자기 삶의 주인이 되는 것은 평범하면서도 매우 중요한 진리라고 생각합니다”

닮고 싶은 리더십으로는 ‘온화한 리더십’을 꼽았다.

“후배들에게 먼저 다가서고 문제가 생기면 해결할 때까지 기다리며 격려해주는 온화한 리더십으로 후배들을 이끌던 오래된 선배가 있었는데, 그를 닮고 싶었습니다. 

또 좋은 리더라면 좋은 질문도 던질 수 있어야 합니다. 좋은 질문은 구성원들에게 새로운 영감을 주고 의욕을 고취시키기 때문입니다. 어려운 일이 있을 때 잘 들어주고, 때로는 좋은 질문으로 구성원들의 새로운 아이디어를 이끌어내는 리더가 되고 싶습니다”

일.방.혁 이끌며 ‘Happy P&T’ 완성 위해 노력하는 ‘트렌드 세터’

홍상후 담당은 ‘Worldwide No.1’이라는 목표를 달성하기 위한 P&T 담당 조직의 올해 중점 추진전략으로 △원가경쟁력 혁신 △모든 생산 효율 저해 요소 제거 △디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DT)을 통한 ‘일하는 방식 혁신(일.방.혁)’ △소재 및 부품 품질 완전 장악을 꼽았다.

중장기적으로는 인텔 낸드 사업부문의 인수가 마무리되면 생산 거점이 확대될 수 있는 것을 감안해 글로벌 통합 운영 전략을 수립하고, 이를 통해 운영 효율성을 극대화하겠다는 청사진도 제시했다.

“그간 고객의 요구를 빠르게 반영하고 급변하는 주변의 경영 환경에 효과적으로 대응하기 위해 ‘스마트 팩토리(Smart Factory)’ 구축을 추진해 왔습니다. 이제 물류 자동화와 시스템 인프라 구축 작업이 대부분 완성 단계에 왔습니다. 올해는 그간의 노력이 결실을 맺고 인프라 경쟁력이 확보되는 시점인 만큼 과거의 잘못됐던 관행을 되풀이하지 않도록 모든 비효율적인 요소들을 파악하고 제거하는 데 주력하겠습니다. 또 각 글로벌 생산 거점들의 상황을 감안한 최적의 운영시스템도 구축하겠습니다”

이러한 목표는 DT 기반의 일방혁을 통해 달성될 것이라고도 강조했다.

“P&T에서 수집되는 엄청난 양의 데이터를 효과적으로 활용할 수 있는 역량을 확보하고, 데이터에 기반해 모든 의사결정을 하는 업무 문화를 정착하는 것이 가장 중요합니다. DT를 성공적으로 이뤄내기 위해서는 구성원 모두 일하는 방식을 혁신하는 데서 한발 더 나아가 데이터에 기반한 합리적이고 효율적인 사고방식을 갖추는 노력이 필요합니다. 

조직문화 혁신의 또 다른 축으로는 현재 팹의 변화, 고객 요구 변화 등에 빠르고 기민하게 대응할 수 있는 애자일(Agile)⁴⁾ 문화가 가장 적합하다고 판단했습니다. 지난해 일부 조직에서 시도해 역할과 제품 기반의 업무 체계로 변화를 추진 중이고, 이를 통해 맞춤형 프로젝트도 발굴하고 있습니다. 애자일 문화를 확산함으로써 구성원의 자율성이 보장되는 수평적인 방향으로 업무 방식을 바꿔, 기존의 프레임을 깨는 혁신적인 도전을 적극적으로 권장할 예정입니다”

아울러 홍 담당은 이처럼 다양한 분야에서 진행되는 ‘혁신’이 SK하이닉스의 지속적인 성장에 기여할 뿐만 아니라, 구성원들이 자신의 업(業)에 자부심을 느끼고 나아가 ‘행복’을 추구하는 데에도 반드시 필요한 일이라고 역설했다.

“서울대 최인철 교수는 저서 ‘굿라이프’를 통해 직장에서의 행복을 성장감, 관계감, 자율감으로 정의했습니다. 지속적으로 성장하는 회사에서 훌륭한 인재들과 함께 일하는 것이 구성원들의 행복과 직결된다는 의미입니다. 현재 P&T 조직에서는 훌륭한 동료와 함께 일하며 능력을 키우고 성공 경험을 체득할 수 있는 문화를 조성하고 있습니다. 그 일환으로 수학 파견, 데이터 분석 과정을 지원하고 있고, 올해 2월부터는 자기성장주간(SGW: Self Growth Week) 프로그램도 시작했습니다.

특히 전공정이 기술적 한계에 직면하면서 혁신적인 패키징 기술을 발굴하고 소재와 소자를 개선하는 것이 새로운 솔루션이 되고 있습니다. 이는 P&T 공정의 중요성이 더욱 커지고 있다는 것을 의미합니다. 이런 측면에서 우리 P&T 구성원들이 전문가로 성장하기 위한 역량을 스스로 키워가면서 경쟁력을 확보한다면, 자연스럽게 자부심이 커지고 궁극적으로는 자신만의 행복을 찾을 수 있을 것입니다”

P&T 담당 조직은 MZ세대가 전체 인원의 약 65%를 차지하고 있으며 2025년에는 그 비중이 80%까지 늘어날 것으로 예상되는, SK하이닉스 내에서 가장 젊은 조직 중 하나다. 이에 홍 담당 역시 MZ세대와의 거리감을 좁히기 위해 다양한 시도를 하고 있다.

“자기 생각이나 의견을 밝히더라도 피해를 입지 않는다는 인식인 ‘심리적 안전감’은 소통에 있어 가장 기본입니다. 특히 자기주장이 강하고 업무와 회사생활에 있어 맺고 끊음이 분명한 MZ세대들에게는 이런 심리적 안전감을 인식시켜주는 것이 매우 중요합니다. 

이를 위해 MZ세대를 대표하는 주니어 보드 7명을 선발했고, 앞으로 이들과 소통을 강화해 나갈 예정입니다. MZ세대가 심리적 안전감을 가지고 실패에 대한 두려움 없이 과감하게 도전할 수 있는 조직문화를 만들어가고 싶습니다”

4) 애자일(Agile): 소프트웨어 개발 방법론에서 시작된 개념으로, 조직 문화 관점에서는 부서 간 경계를 허물고 수직적인 커뮤니케이션 체계를 수평적으로 전환함으로써 의사결정에 자율성을 부여하는 것을 의미. 이를 통해 민첩한(Agile) 업무 처리속도를 확보하고, 외부 변수에 유연하게 대응할 수 있는 업무 환경을 구축하는 것이 핵심 목표.

마지막으로 홍 담당에게 이해관계자들에게 가장 강조하고 싶은 키워드를 물어봤다.

“품질입니다. 제 커리어에서 가장 많은 시간을 품질을 향상하는 일에 투자했습니다. 그런 저에게 품질은 운명과도 같죠. 특히 반도체 생산공정의 최종 단계인 P&T의 품질은 고객의 품질과 직결되기 때문에 제게는 품질 향상에 집중하는 것이 그 무엇보다 중요합니다” 

곽 담당 역시 활기찬 에너지로 인터뷰에 임했다. 하루가 다르게 성장하는 조직을 맡고 있는 책임자답게 답변은 명쾌했고, 상세했다. 지난해 성과에 대한 답변에는 자부심이 묻어났고, 올해 계획에 대한 답변에서는 SK하이닉스의 밝은 미래에 대한 단단한 확신이 드러났다.

SK하이닉스의 ‘수율’을 책임지는 생산관리 전문가

반도체 생산에 있어 가장 핵심적인 지표는 ‘수율’¹⁾이다. 이는 수익성에 큰 영향을 줄 뿐만 아니라, 갈수록 반도체 공정이 미세해지고 복잡해지면서 이를 일정 수준 이상으로 관리하는 것이 점점 더 어려워지고 있기 때문. 또한, 아무리 좋은 기술을 개발했다고 해도 램프 업(Ramp-up) 과정에서 수율을 끌어올리지 못하면 생산성과 품질 경쟁력이 낮아지게 된다. 곽 담당은 제조/기술 담당 조직을 이끌며, 이처럼 SK하이닉스의 제품 경쟁력을 좌우하는 ‘수율’을 책임지는 막중한 역할을 맡고 있다.

1) 완성된 제품에서 양품(良品)의 비율

“우리 회사 모든 자산은 대부분 FAB에 있고, 이를 잘 활용할 수 있을 때 높은 수준의 수율을 달성할 수 있습니다. 그런 의미에서 우리 회사 FAB 기술의 총합을 ‘수율’로 정의할 수 있습니다. 그렇기에 수율을 BIC(Best In Class) 수준으로 끌어올리는 것은 우리 제조/기술 담당이 모든 역량을 모아 추진하고 있는 목표이기도 합니다”

특히 지난해 코로나 19로 시장 변동성이 커지고 각종 이슈로 혼란스러운 상황에서도 곽 담당을 비롯한 제조/기술 담당 구성원 모두는 흔들림 없이 생산 현장을 지켜가며 생산 목표를 달성했다.

“지난해에는 코로나 19 사태로 예상치 못했던 변수들이 많이 나타났습니다. 하지만 공급 루트를 다변화하고 장비의 셋업(Set up) 기간을 단축하는 등 비상 대응을 통해 공급망에서 발생하는 문제를 해결했고, 확진자가 나와서 격리 인원이 늘어났을 때는 긴급 대응 조를 편성해 협업한 결과 평소와 같은 생산량을 소화해내며 납기를 맞췄습니다. 

이 과정에서 비상 상황에 대한 대응 로드맵을 재정비했고, 상상할 수 있는 모든 위기상황을 가정해 개인별 매뉴얼까지 마련했습니다. 앞으로 혹시 더 큰 위기가 오더라도 미리 준비된 시나리오를 가지고 체계적으로 대응할 수 있게 됐습니다. 이는 모두 우리 구성원들이 적극적으로 협조해줘서 가능했던 일이기도 합니다. 구성원들의 헌신과 희생정신에 다시 한번 감사를 전하고 싶습니다” 

이런 노력은 제품 경쟁력 강화로 이어져 시장에서 SK하이닉스의 위상을 한 단계 더 끌어올렸다. 크고 작은 위기 속에서도 주요 지표들이 오히려 크게 개선된 것. 지난해 초만 해도 다소 부진했던 DRAM과 NAND의 주요 수율 지표들은 하반기 들어 많이 좋아졌고, 이미 시장에서 높은 평가를 받고 있던 DRAM뿐만 아니라 NAND의 양산 품질도 눈에 띄게 좋아졌다. 그 결과 SK하이닉스 제품에 대한 시장과 고객의 평가는 수직으로 상승했다.

하지만, 곽 담당은 여기서 만족하지 않고, 올해 더 발전하는 SK하이닉스의 미래를 그려보고 있다. 특히 최근의 부진했던 업황을 뒤로하고 올해를 희망찬 미래를 열어갈 출발점으로 삼겠다는 강한 의지를 내비쳤다.

“그동안은 시장 상황이 좋으면 FAB이 부족해 생산량이 부족했고, 생산량이 충족되면 시장 상황이 다시 나빠지는 어려움을 겪었습니다. 하지만 올해는 다릅니다. 시장의 회복이 예상되는 가운데 새로운 FAB인 M16도 가동됩니다. 기존 M15에서는 Phase 2도 시장 상황에 따라 필요할 때 Open 할 수 있습니다. 이 좋은 기회를 잘 살려야 합니다. 가슴이 뛰는 것을 느낍니다”

곽 담당은 이처럼 희망찬 분위기를 이어가기 위해 올해 제조/기술 담당의 비전을 ‘SUPEX 양산 기술! 가치 창조! 함께 하는 행복!’으로 결정했다. 또한, 이를 실현하기 위해 ‘VWBE²⁾를 기반으로 하는 3년 단위(1차 ~’23년, 2차 ~’26년)의 중장기 계획을 수립해 6년 내 확실한 1등 경쟁력을 갖추자’는 새로운 목표를 제시했다.

2) VWBE: 자발적(Voluntarily)이고 의욕적(Willingly)인 두뇌활용(Brain Engagement)

“우리 회사의 기술은 크게 개발 관련 기술과 양산 관련 기술로 나뉘는데, 제조/기술 담당에서는 양산을 맡고 있습니다. 당연히 우리가 추구해야 할 것은 양산 기술 측면에서 SUPEX(Super Excellent)에 도달하는 것입니다. 그것이 전제돼야 앞으로 EV, SV 등의 많은 가치를 창출할 수 있습니다. 그리고 그것이 우리를 행복으로 이어줄 것이라고 생각합니다.

과거 제조/기술 담당의 슬로건이나 추구하는 목표는 1년 단위의 단기적인 목표가 대부분이었고, 표현도 모호한 부분들이 있었습니다. 사실 최고 수준의 목표를 세운 후 1년 만에 달성하는 것은 정말 어렵습니다. 현실적으로 바라볼 필요가 있다고 생각했습니다. 3년 후면 최고 수준인 ‘1등 경쟁력’이라는 목표에 근접할 수 있고, 한 번 더 3년의 목표를 갖고 열심히 하면 갖춰 놓은 경쟁력을 굳힐 수 있을 것이라고 생각합니다. 구호를 넘어 실질적이고 확고한 1등 경쟁력을 갖추자는 의미에서 이런 목표를 수립했습니다”

포스트 코로나 시대에 대한 대비도 착착 진행되고 있다. 아직 코로나 19 확산세가 꺾이지 않고 있지만, 백신 개발 접종 등 영향으로 조만간 진정세로 접어들 것이라는 희망 섞인 예측도 나오고 있다. 그런 만큼 곽 담당은 한발 앞서 미래를 대비하는 노력이 필요하다고 강조했다.

“코로나 19 이후 다가올 기회에 대응하기 위해 제조/기술 부문은 다음 세대 제품을 경쟁력 있게 적기에 생산해 경영에 기여하는 것은 물론 현재 생산 중인 제품들의 원가를 낮추는 기본기 강화에 더욱 집중해야 한다는 결론을 내렸습니다. 

개발 부문과 협업해 양산 완성도를 높이고, 원가 절감 측면에서는 수율을 높이고 비용을 최적화하는 노력이 필요합니다. 이를 위해 장비 매칭(Matching) 수준을 높이고 자동화를 통해 실시간 점검 체계를 갖추는 등 앞으로도 계속 필요한 노력을 해나가겠습니다”

‘세계 최고 SK하이닉스’의 미래를 그려가는 성공 플래너

최근 반도체 시장은 변화 속도가 빠르고 고객의 요구도 점점 다양해지고 있다. SK하이닉스는 이런 시장의 변화에 효율적으로 대처하기 위해 디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DT)을 적극 추진하며, 일하는 방식을 혁신하고 있다. 제조/기술 담당 조직 역시 지난해부터 지속적인 혁신을 통해 업무환경을 재정비하는 작업을 진행해왔다. 지난해 수율과 품질 측면에서 큰 개선을 이뤄낸 것 역시 이런 노력을 통해 얻어낸 결실이다.

“지난해는 전열을 정비하는 시기였습니다. 주로 불합리를 제거하고 앞으로의 방향성을 정립하는 데 중점을 뒀습니다. 이를 위해 불필요하게 현업의 업무를 과중시키는 지표들을 정리했고, 구성원들에게 시간을 돌려줘 본연의 업무에 집중할 수 있는 환경을 제공하는 데 주력했습니다. 

그중에서도 가장 큰 것은 불필요한 회의나 보고를 줄인 것입니다. 회의할 시간에 업무에 대해 더 고민하고 새로운 시도도 해보는 등 본연의 업무에 집중할 수 있게 되면서, 수율을 비롯한 각종 지표가 크게 향상됐습니다. 우리 구성원들에게는 원래 그만한 역량이 있었는데 그동안 잘 활용할 수 있는 시간을 주지 못했던 아쉬움이 있었습니다. 앞으로도 구성원들이 가지고 있는 역량을 모두 펼칠 수 있는 업무환경을 조성하기 위해 계속 노력하겠습니다” 

제조/기술 담당 조직은 SK하이닉스가 주도하고 있는 DT의 핵심이다. 회사에서 데이터가 가장 많이 생성되는 곳이 바로 FAB이기 때문. 지금도 수많은 장비에서 0.1초 이하 단위로 무수한 데이터가 쏟아지고 있다. 곽 담당은 “이 어마어마한 데이터를 다루는 역량이 곧 회사의 실력”이라며 “제조/기술 담당의 DT 수준이 우리 회사 제품의 품질과 수율에 직결된다”고 강조했다.

“사실은 우리 구성원 모두 그동안 DT를 매우 잘 수행해왔습니다. 사무 업무 효율화를 통해 훨씬 많은 일을 짧은 시간에 할 수 있게 됐고, 점점 제품 생산 과정이 복잡해지고 까다로워지고 있는데도 수율은 일정 수준 이상 유지가 아니라 오히려 올라가고 있습니다. 이는 모두 데이터를 굉장히 깊이 있게 분석하고 활용하는 능력을 갖춰가고 있기 때문입니다. DT에 대한 이해가 높아지고 이를 잘 활용할 수 있는 역량이 쌓이고 있기 때문이기도 합니다. 

이를 거꾸로 얘기하면 앞으로 데이터를 자유자재로 못 다루면 도태된다는 의미입니다. 그런 측면에서 지금은 DT를 다양한 방법으로 고도화하는 데 집중하고 있습니다. 제조/기술 담당 내 인공지능 솔루션(AI Solution) 전담 조직, 데이터 아키텍처(Data architecture) 전담 조직, 데이터 사이언스(Data Science) 전담 조직 등을 폭넓게 운영하고 있고, DT 담당과도 긴밀히 협업 중입니다. 또한, 가우스랩스(관련기사 “AI 통해 제조업 난제 해결 나선다” 가우스랩스 김영한 대표 인터뷰)와의 협업을 통해 앞으로 우리 회사가 만들어가야 할 ‘스마트 FAB’의 모습도 하나씩 구현해가고 있습니다”

이처럼 지속적인 혁신을 통해 제조/기술 담당의 체질을 개선해가고 있는 곽 담당은 SK하이닉스의 현주소를 냉정히 진단하면서, 앞으로 모든 지표에서 세계 최고 수준에 오르기 위해 고민한 결과물도 공유했다.

“우리 구성원들의 역량은 세계 최고입니다. 일을 맡기면 늘 기대 이상의 결과물을 도출합니다. 일단 목표가 정해지면 집념을 갖고 달성하는 큰 책임감과 용기가 있습니다. 여기에는 구성원들의 많은 자기희생이 숨어있습니다. 충분히 존중해주어야 하는 덕목입니다.

여기에 한 가지 추가하고 싶은 게 있습니다. 바로 통찰력입니다. 치열한 글로벌 경쟁이 벌어지고 있는 반도체 산업에서 지속적으로 최고의 위치를 영위하려면 무에서 유를 창출해 나가는 개척자의 모습과 태도를 지향할 필요가 있습니다. 우리가 업계 1위에 다가설수록 스스로 고민하고 답을 찾아가는 통찰력을 가져야만 합니다”

아울러 구성원들이 이런 역량을 갖추려면 회사가 인재 육성에 지금보다 더 많은 노력을 기울여야 한다고도 강조했다.

“반도체는 장비산업이라고 하지만, 장비를 다루는 주체는 사람입니다. 장비에 투자하는 것만큼 사람에게도 투자해야 장비를 온전히 활용할 수 있습니다. 아무리 좋은 장비를 갖추고 좋은 환경을 만들어도 운영할 역량이 있는 사람을 얼마나 확보했는지에 따라 회사의 가치와 역량이 결정됩니다. 최고의 자리를 유지하기 위해서는 인재 육성에도 많은 관심을 갖고 노력해야 합니다”

실제로 곽 담당은 제조/기술 담당 조직 내 인재 양성을 위해 최근 많은 변화를 시도하고 있다. 먼저 부서별 교육 체계를 재정비하고, 표준화된 교육시스템을 구축했다. 커리큘럼도 더 깊이 있는 내용까지 범위를 넓혔다. 지난해에는 ‘자기 성장 주간(The Self-Improvement Week, 이하 SIW)’도 신설했다. SIW는 구성원들이 자기 계발에 투자할 수 있도록 업무시간 중 회사에서 제공하는 시간으로, 이를 위해 독립적인 공간도 마련했다.

“생산의 최전선인 제조/기술 담당 조직은 납기가 정해져 있고 하는 모든 일이 숫자로 나타나다 보니 구성원들이 업무를 수행하는 과정에서 느끼는 부담감이 크다는 것을 잘 알고 있습니다. 회사가 급격히 성장하는 중이어서 입사 후 바로 현장에 투입돼야 하는 어려움도 있었습니다. 이런 업무환경 속에서 주로 일을 통해서 인재를 키웠습니다. 업무에서 배우는 것은 굉장히 많지만 체계적이지 못한 부분은 늘 아쉬웠습니다. 

이런 측면을 개선하기 위해 앞으로는 전체 마스터 플랜에서 FAB 규모가 커지는 시기보다 더 빨리 인력을 확보하고, 충분한 교육 시간을 제공한 뒤 현장에 투입하는 전략을 펼칠 계획입니다. 아울러 구성원들이 업무에 집중할 수 있는 시간을 확보해주고, 그중 일부를 자기계발에 사용할 수 있도록 하는 시도도 해보고 있습니다. 결과가 좋다면 SIW는 더 확대 운용하려 합니다” 

구성원과 함께 호흡하며 ‘현장 중심 행복 경영’을 이뤄가는 행복한 리더

곽 담당은 입사 이후 SK하이닉스의 연구개발(R&D) 분야와 생산 현장을 두루 거쳤다. 특히 개발 연구원으로서 미세공정 개발 과정에서 무수한 성과를 냈고, 2015년부터 본격적으로 제조 현장을 담당하면서 생산관리 전문가로서 성공적인 커리어를 이어오고 있다. 이처럼 탄탄한 커리어 패스를 밟아올 수 있었던 그만의 비결은 무엇일까? 그는 ‘일에 대한 열정’과 ‘구성원과의 신뢰관계’를 꼽았다.

“일에 대한 열정이 높은 편입니다. 해야 할 일에 대해서 납기와 품질이 있으면 100%가 아니라 120%를 달성하고자 노력하고 있습니다. 모든 성과는 구성원과 함께 만들어가야 하는 만큼 구성원들과 쌓아가는 단단한 신뢰관계는 매우 중요합니다. 신뢰관계가 기반이 되어야만 구성원들이 자발적으로 역량을 100% 이상 발휘할 수 있기 때문입니다. 서로 믿고 협업하는 우리 구성원들에게 항상 감사한 마음입니다”

후배들에게는 ‘넓은 시야를 가지라’고 조언했다. 이는 곽 담당이 업무 중 항상 염두에 두고 있는 마음가짐이기도 하다.

“내 업무만 잘하는 것에서 한 단계 더 나아가 전체 흐름을 반드시 봐야만 합니다. 관련 업무나 주변 동료의 업무도 이해하며 유기적으로 일할 수 있어야 합니다. 실제로 잘되는 회사는 업무 간 경계가 없습니다. 언제든지 경계를 잘 허물고 그 경계를 넘어서 일할 수 있는 사람, 그리고 그런 사람들로 이뤄진 조직이라면 계속 발전할 수 있을 겁니다” 

최근 SK하이닉스의 가장 중요한 화두는 ‘행복’이다. SK하이닉스를 이끄는 리더 중 한 사람으로서 곽 담당 역시 ‘행복’에 대해 많이 고민하고 있다. 특히 그는 행복의 핵심 요건으로 ‘자율감’과 ‘가족’을 꼽았다.

“회사에서 행복했던 때를 생각해 보니 존중받고 마음대로 할 때였습니다.(웃음) 회사에서 행복하기 위해서는 자율감이 가장 중요한 것 같습니다. 권한이 주어졌을 때 힘들어도 재밌게 일했고 행복했던 기억이 있습니다. 물론 책임도 져야 하고 잘 할 수 있게 돕기도 해야 하지만, 존중해주고 권한을 주는 게 굉장히 중요합니다. 

또 한 가지는 행복한 삶에 있어서 가족의 비중이 참 큰 것 같습니다. 얼마 전 가족과 한동안 떨어져 시간을 보내야 했던 일이 있었는데, 그때 제 삶에서 가족이 굉장히 중요하다는 것을 다시 한번 깨닫게 됐습니다. 항상 곁에 있으니 가족의 소중함을 잘 몰랐던 것 같습니다” 

리더로서 구성원들과 소통의 접점을 늘려 이야기를 잘 들어주는 것 역시 구성원 행복을 증진하는 데 있어 매우 중요한 일 중 하나다. 곽 담당도 평소 소통의 중요성을 강조하며, 가능하면 구성원과 자주 대화를 나누기 위해 노력하는 편이다. 하지만, 지난해는 코로나 19로 인해 구성원들과 많이 소통하지 못했다. 여건이 좋아져야 가능하겠지만, 올해는 시간을 정해 놓고 정기적으로 구성원들과 한자리에 모여 격의 없이 소통하는 시간을 가지고 싶다고.

“한 번은 시간이 여의치 않을 때였는데 한 구성원의 요청으로 이야기만 들어준 적이 있었습니다. 고민에 대해 별다른 해결책도 주지 못했는데, 나중에 그 구성원이 이야기를 들어준 것만으로도 고맙다는 진심 어린 인사를 전해와 깜짝 놀랐습니다. 답을 주는 것만이 소통이 아니라 들어주고 같이 머리를 맞대 고민하면서 서로 생각을 나누는 과정이 중요하다는 것을 깨닫게 된 계기였습니다. 지금은 꼭 답을 못 주더라도 가능하면 많은 구성원의 이야기를 듣기 위해 노력하고 있습니다”

제조/기술 담당은 SK하이닉스 내에서도 가장 활발하게 사회적 가치(SV) 창출 활동을 펼치고 있는 조직으로 꼽힌다. 지난해에는 1,000여 건의 SV 창출 사례를 발굴했고, 올해도 SV 창출에 더 적극적으로 나선다는 계획이다.

“제조/기술 담당 구성원들은 조직력이 단단해, 한 번 목표를 세우면 일사불란하게 움직이는 강점이 있습니다. 지난해 좋은 성과를 낼 수 있었던 건 이런 조직문화의 영향이 큰 것 같습니다. 올해는 더 많은 구성원이 SV 창출에 적극적으로 나설 수 있도록 저변을 넓혀갈 생각입니다. 팀장급 구성원을 대상으로 관련 교육을 진행하고, 구성원 대상으로 인식 확산에도 많은 노력을 기울이겠습니다. 올해는 SV 창출 건수보다도 우리 구성원 모두 업무 진행과정에서 SV를 함께 고려하는 자세를 습관화하는 것이 목표입니다. 그러면 성과도 자연스럽게 따라올 것이라고 생각합니다”

곽 담당에게 어떤 리더가 되고 싶은지도 물어봤다. 본받고 싶은 리더로는 이순신 장군과 경영자로서 박태준 전 포스코 회장을 꼽았고, 개인적인 바람으로는 “구성원들에게 감사를 받을 수 있는 리더가 되고 싶다”고 답했다.

“이순신 장군은 치밀함과 과감함을 겸비한 이상적인 전략가이자 리더입니다. 박 전 회장은 업무에 정말 철저하고, 완벽을 추구하는 리더입니다. 특히 두 분 모두 선공후사(先公後私)의 마음가짐으로 사리사욕을 채우기보다 나라나 회사를 위해 일한다는 공통점이 있습니다. 이런 면모를 닮고 싶습니다. 개인적으로는 구성원들에게 부정적 의미의 ‘때문에’가 아닌 훗날 ‘덕분에’라는 말을 들을 수 있도록 회사 발전의 초석을 놓는 리더가 되는 것이 목표입니다”

새해 첫 Top TL 인터뷰이인 만큼, 마지막으로 구성원들을 위한 새해 인사를 부탁했다.

“올해는 구성원과 가족 모두 건강과 행복이 가득한 한 해가 됐으면 좋겠습니다. 모든 구성원이 회사와 함께 성장하고 발전해 행복한 2021년이 되기를 바랍니다” 

인터뷰를 위해 마주 앉은 차선용 담당은 담담하면서도 활기차게 이야기를 풀어갔다. 자신이 맡은 업무 전반은 물론, 세계 정세와 시장 상황, 다가올 미래에 이르기까지 막힘 없이 이야기를 풀어가며 뛰어난 식견을 드러냈다.

‘최고의 DRAM을 향해’ SK하이닉스의 성장 이끌 미래 설계자

SK하이닉스 DRAM 사업은 최근 몇 년간 회사의 급격한 성장세를 이끈 주역이자 명실상부 회사를 대표하는 주력 사업으로 평가받고 있다. 매출 규모나 글로벌 시장점유율은 2위지만, 제품의 품질과 기술력만큼은 1위 자리를 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 그 기술력을 견인하고 있는 핵심 조직이 바로 DRAM개발 담당으로, 각 기술 단계마다 핵심 제품(Core Product)과 그에 따른 다양한 파생 제품들을 개발해 주어진 시간 안에 내부 인증, 고객 인증을 거쳐 사업화하는 업무를 맡고 있다.

중책을 맡고 있는 만큼 어깨가 무거울 것 같다. 하지만 차선용 담당은 부담감에 짓눌리기보다 자신감을 가지고 미래를 향해 한 발 한 발 걸어가고 있다.

“최고가 되기 위해 항상 노력하고 있는데 규모 측면에서는 2위에 머물고 있는 것이 현실입니다. ‘최고의 기술력’을 갖추면 규모를 포함한 경쟁력 전반이 올라갈 것이기에 어떻게 하면 우리가 ‘탄탄한 기술력 1위’가 될 수 있을지 치열하게 고민하고 있습니다” 

노력한 만큼 성과도 뒤따르는 법. 올해도 SK하이닉스는 고집적 메모리(High Density Memory)와 HBM2E 등을 중심으로 성장을 이어가고 있는 것은 매우 고무적이다.

“고집적 메모리는 밀도(Density)가 높아 그에 따른 품질과 수율을 모두 갖춰야 하는데, 충분한 경쟁력을 확보해 의미 있는 시장점유율을 확보하고 있습니다. 특히 DRAM 중에서는 서버 DRAM의 품질이 가장 중요한데, 고집적 메모리를 포함해 서버용 제품 전체적으로도 높은 점유율을 유지하고 있습니다. (시장조사기관 옴디아 기준 2020년 상반기 시장점유율 40%로 1위)

HBM2E 제품 역시 시장을 주도하고 있습니다. 현재 품질과 성능 모두 고객의 인정을 받고 있어, 앞으로도 이 기조를 이어갈 것으로 기대하고 있습니다. 아울러 모바일과 그래픽 제품의 경쟁력을 강화하기 위한 플랜을 구체화하고 있습니다”

차선용 담당은 오토모티브(Automotive) 사업에 대해서도 기대감을 드러냈다. SK하이닉스의 차량용 반도체 분야 시장점유율은 아직 높은 수준은 아니지만 오랫동안 축적해온 메모리 반도체 기술이 바탕이 된다면 의미 있는 성과를 낼 수 있을 것으로 내다봤다.

“반도체 사업에서 오토모티브 분야 경쟁력이 중요한 이유는 이 제품에 요구되는 품질 요건이 상당히 까다롭기 때문입니다. 오토모티브 사업부가 SK하이닉스의 전체적인 제품 품질과 생산 체계를 업그레이드해줄 것으로 기대합니다. 이 사업이 안정적으로 자리 잡을 경우, 다른 모든 DRAM 품질의 레버리지(Leverage) 역할을 해줄 수 있을 뿐만 아니라 프리미엄 제품 라인업으로서 DRAM 사업의 새 활로를 열어줄 것으로 기대하고 있습니다”

올해 하반기 업황에 대해 ‘고객들의 DRAM 재고가 쌓여있는 만큼, 회사 실적은 약세일 것’이라는 전망이 나온다. 반대로 ‘내년에는 공급 부족으로 인해 실적이 개선될 것’이라는 전망도 있다. 이에 대해 차선용 담당은 “시장에 우려와 기대가 상존하고 있다는 것을 알고 있고, 내부적으로 면밀하게 검토하며 개발 계획을 수립하고 있다”고 설명했다. 최근에는 글로벌 경영환경의 변동성이 더 커지면서 그만큼 고려해야 할 것들이 많아진 상황.

“경영환경 변화에 대응하기 위해 고객과의 협력관계를 공고히 구축하려고 노력하고 있습니다. 사업에 미치는 변수가 다양하지만 메모리 반도체 수요가 지속되고 있는 만큼 우리가 공급할 수 있는 시장을 놓치지 않도록 최선을 다하겠습니다”

반도체 산업은 주기적으로 호황과 불황을 반복하는 전형적인 사이클 산업이다. 또한 외부 변수에 민감해 언제나 글로벌 정세와 시장 상황을 꾸준히 살펴 선제적으로 대응해야 한다. 그런 만큼 업황과 외부 변수로 인한 영향을 줄이고 안정적으로 사업을 영위할 수 있는 기반을 마련하는 것도 중요한 과제 중 하나. 차선용 담당은 현재 이를 위한 준비도 착착 진행하고 있다.

“반도체업의 특성상 원가경쟁력을 확보할 수 있다면 외부 시장 환경 변화에서도 견뎌낼 수 있는 힘을 갖게 된 것이라고 생각합니다. 최근 원가경쟁력 확보를 위한 TF를 구성해 방안을 모색했습니다. 조속히 1등 경쟁력을 확보할 수 있도록 여러 실행방안을 만들어 추진 중입니다”

“한계는 극복하라고 있는 말” 냉철한 전략가

DRAM 사업에서 선두그룹의 기술 격차는 거의 사라졌다는 평가도 나오고 있는 만큼 SK하이닉스는 선두그룹으로서의 기술 리더십을 공고히 하는 것이 무엇보다 중요하다. SK하이닉스는 핵심 기술(Core Technology) 확보 측면에서 1xnm(1세대 10나노미터급 제품)부터 ‘플랫폼(Platform)’ 개념을 도입해 성과를 이뤄냈다. 플랫폼은 특정 기술을 개발할 때 하나의 세대에만 적용할 수 있게 기술을 개발하는 것이 아니라, 여러 세대에 걸쳐서 오랫동안 적용할 수 있는 기술적인 틀을 미리 만들어놓는 것을 의미한다.

“플랫폼 개념을 도입하면 초기 플랫폼이 바뀔 때는 투자 비용이 들지만 동일한 플랫폼을 공유하는 다음 세대의 기술을 개발할 때는 시행착오를 줄일 수 있다는 장점이 있습니다. 덕분에 1xnm(1세대 10나노미터급 제품)에서부터 1ynm(2세대 10나노미터급 제품)를 거쳐 1znm(3세대 10나노미터급 제품)에 이르기까지 성공적이고 효율적으로 개발할 수 있었습니다”

핵심 기술을 확보한 다음 단계는 이 기술을 같은 세대의 여러 제품에 적용해 출력(Power), 속도(Speed), 품질(Quality), 용량(High Density) 등 각 제품의 성능 측면에서 경쟁력을 확보하는 것. SK하이닉스는 그간 이 과정에 미진함이 있었지만, 차선용 담당은 확실히 달라지고 있다고 자신했다.

“올해부터 제품의 성능을 총 8개 영역으로 세분화하고 각 영역에서 필요한 경쟁력을 확보하기 위해 영역별 계획을 수립해 추진 중입니다. 각각의 성능 영역마다 상대적인 기술 수준이 다르겠지만 수 년 내로 모든 영역에서 최고 수준의 기술경쟁력을 확보하는 것을 목표로 하고 있습니다”

반도체 산업에서 무어의 법칙(마이크로칩의 밀도가 24개월마다 2배로 늘어난다는 법칙)을 이어가는 것이 갈수록 더 어려워지고 있다. 업계에서는 DRAM 미세화의 한계가 다가오고 있다는 전망도 나오고 있다. 하지만 차선용 담당은 ‘한계’라는 단어로 발전 가능성을 막기보다 집념을 가지고 한계를 극복해 가겠다는 굳건한 의지를 드러냈다.

“한계라는 표현을 쓰고 싶지 않습니다. 과거에는 100nm가 한계라고 생각했던 적이 있었고, 20nm가 한계라는 얘기도 있었습니다. 그럼에도 불구하고 매번 그 한계를 극복해 온 것이 지금까지의 DRAM 발전 과정입니다. 지금의 어려움 역시 돌파하거나 극복해야 할 장벽일 뿐, 한계에 도달한 건 아니라고 생각합니다. 곧 혁신적인 기술이 개발돼 지금 한계라고 느껴지는 장벽을 돌파할 수 있을 것이라 믿고 있습니다”

반도체 산업의 지형도도 빠르게 바뀌고 있다. 예전에는 PC 제조기업이 주요 고객이었지만, 지금은 모바일 업체, 인터넷 데이터센터 사업자 등 다양한 형태의 IT 기업들이 고객군에 포함되면서 요구사항도 더욱 다양해지고 있다.

또한 최근 반도체 산업은 변화의 폭이 매우 커, 미래에는 경쟁의 판과 함께 경쟁 상대까지도 송두리째 바뀔 수 있다는 전망도 나온다. 차선용 담당은 이처럼 빠르게 변화하는 반도체 산업의 흐름을 읽고, 발 빠르게 대응할 필요가 있다고 강조했다.

“예전에는 새로운 기술이 개발되면 매출 비중이 높은 핵심 제품의 원가 절감을 통해 수익을 내는 체계였는데, 지금은 고객들의 다양한 니즈를 충족시켜줄 파생 제품 라인업을 폭넓게 확보한 뒤 그 프리미엄을 이용해 수익을 창출하는 추세로 가고 있습니다. 실제로 DRAM 매출에서 차지하는 파생 제품의 비중은 수 년 전에 비해 매우 높아졌습니다.

또한, 고객이 맞춤형 메모리(Customized memory)를 요구하는 경우도 계속 늘고 있어, 이제 정해진 스펙(Spec.)대로 제품을 잘 만드는 것만으로는 부족합니다. 고객이 필요로 하는 제품을 먼저 기획하고, 이를 사업화까지 연결하는 과정이 더 중요해진 거죠. 이런 시장 변화에 대응하기 위한 체계를 선제적으로 갖춰나가야 할 때입니다.

사실 Customized 메모리 사업에는 리스크가 있습니다. 개발 과정에서 사업화가 불발되면 들어간 리소스(Resource)만큼 손해를 감수해야 하기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 계속 시도해야 한다고 생각합니다. 어떤 시장으로 바뀌더라도 핵심은 고객입니다. 앞으로는 리스크를 짊어지더라도 고객가치를 향상시키는 방향으로 사업이 진행돼야 합니다”

이 같은 변화가 가속되면 현재 SK하이닉스가 중점을 두고 있는 ‘제품(Product) 중심 체계’ 구축에도 더 큰 힘이 실릴 것으로 예상된다. DRAM개발 담당 역시 이러한 기조에 발맞춰 시스템을 갖춰가고 있다.

“제품 중심 체계는 ‘제품 단계에서부터 다양해지는 고객의 요구를 어떻게 반영해 경쟁력을 확보할 것이냐’는 질문에서 출발한 개념입니다. 예전에는 그냥 핵심적인 기술 단계가 올라가면 그 기술만 이용해 대부분의 제품을 만들 수 있었습니다. 하지만 파생 제품의 중요성이 커지면서 제품별로 각기 다른, 그리고 상당히 많은 요소 기술이 필요해졌고, 또 그 요소 기술을 사전에 준비하는 과정이 필요해졌죠. 이에 올해부터는 각 제품별로 향후 어떤 요소 기술이 필요한지 정의하고 개발, 검증 일정을 정리한 로드맵을 세워두고 업무를 추진하고 있습니다”

고객이 다양해진다는 건 그만큼 고객과의 협업이 중요해졌다는 의미이기도 하다. 하지만 최근 코로나19 이슈로 인해, 고객과의 커뮤니케이션이 쉽지 않은 상황이다. SK하이닉스는 변화하는 환경 속에서 원활한 고객 관계를 위해 어떤 노력을 하고 있을까?

“고객의 시스템이 갈수록 복잡해지고 고도화되면서, 우리 제품을 고객 시스템에 탑재한 시점의 데이터를 서로 주고받으며 평가·분석하고, 불량을 미리 찾아내 해결하는 과정이 중요해지고 있습니다. 특히 언택트(Untact) 환경이 일상화될 포스트 코로나 시대에는 이에 적합한 고객과의 커뮤니케이션 체계를 한 발 먼저 준비할 필요도 있습니다. 

이를 위해 SK하이닉스는 현지에 엔지니어를 파견하지 않고도 온라인상에서 실시간으로 테스트와 분석이 가능한 시스템을 구축하고 있습니다. 앞으로도 고객과의 협업을 강화하기 위해 더 많은 고민을 해나가겠습니다”

‘행복한 미래를 위해’ 구성원과 늘 함께하는 따뜻한 멘토

차선용 담당은 DRAM개발 담당 조직을 맡은 이후, 조직문화 개선과 구성원 행복 증진에도 많은 노력을 기울여왔다. 기술 개발 후 내부 인증 과정을 효율화해, 각종 이슈 발생으로 인한 구성원들의 스트레스 강도를 낮춘 것이 대표적인 사례.

내부적으로 진행하는 제품 인증 업무는 DRAM개발 담당의 핵심 업무 중 하나다. 이는 고객과 약속한 납품 일정을 지키기 위한 매우 중요한 업무다. 한 번 내부 인증을 하는 데 1개월 이상 걸리며, 때로는 실패할 경우 그만한 시간과 노력을 쏟아야 해 구성원이 받는 스트레스는 상당하다. 차 담당은 업무 효율 향상과 구성원 행복 증진을 위해서는 가장 먼저 인증 성공률을 높일 필요가 있다고 판단했다.

“먼저 첫 번째 인증 성공률을 대폭 끌어올리는 것을 목표로 제시했습니다. 이를 위해 PI(Process Integration) 조직은 첫 테스트 웨이퍼의 수율을 획기적으로 끌어올릴 수 있도록 했고, 이와 함께 PE(Product Engineering) 조직은 테스트 전 사전 품질 점검 체계를 보강하도록 했습니다. 또한, 전체적인 인증, 자재, 개발 과정의 체계화(Organize)를 담당하는 PMO(Product Management Office) 조직을 보강하고 권한을 강화해, 전체 개발과정을 더욱 꼼꼼히 관리하도록 했습니다. 이 같은 노력 덕분에 올해 인증 성공률이 대폭 향상됐습니다”

올해 하반기에는 구성원 관점에서 DRAM개발 담당의 새로운 비전을 만드는 데 주력해, 얼마 전 구성원에게 공유했다. 새로운 비전은 ‘1등 브랜드 제품을 통해 지속 성장하는 전문가 그룹’이다. 구성원들이 ‘1등 브랜드 제품’을 만든다는 자부심을 느끼고, 여기서 얻은 유능감을 바탕으로 더욱 행복해지기를 바라는 차선용 담당의 마음이 담겨 있다.

“그동안 우리가 봐왔던 비전은 조직에 관한 것이 대부분이었습니다. 구성원이 아닌 조직의 미래 지향점을 설정하고, 그 목표를 어떻게 달성해야 할지 고민하는 방식이었죠. 하지만 조직과 구성원 개인을 동일시하기 어려운 만큼, ‘과연 조직의 비전을 보고 구성원들의 가슴이 뛸까?’ 하는 생각이 들었습니다. 

그래서 이번에 고민한 건 구성원들의 가슴을 뛰게 하는 비전을 만들자는 것이었습니다. 구성원들에게 공유는 했지만, 아직 완성된 것은 아닙니다. 앞으로도 소통하며 모두가 함께 공유하는 비전을 만들고 싶습니다. 그 과정에서 행복 토크도 자연스럽게 이뤄질 것으로 기대하고 있습니다” 

차선용 담당은 구성원과 자주 만나서 대화하는 시간을 즐긴다. 구성원을 이해하는 것이 행복한 조직을 만드는 첫걸음이라는 생각에서다. 4~5명씩 소규모로 만나 구성원들의 이야기를 귀담아듣고, 이를 통해 서로를 이해하게 되면 도와줄 수 있는 여러 방법들을 찾아낼 수 있기 때문. 코로나19로 지금은 모임을 자제하고 있지만, 앞으로 틈틈이 시간을 내 구성원들과의 접점을 늘려갈 계획이다.

마지막으로 차선용 담당에게 ‘SK하이닉스의 리더 중 한 사람으로서 차선용 담당’을 표현해 달라고 부탁했다.

“구성원과 같이 고민하는 리더가 되고 싶습니다. 문제가 생기면 해결방안까지 잘 정리된 보고서를 들고 문을 두드려야 하는 어려운 리더가 아닌, 가볍게 찾아와 허심탄회하게 상황을 공유할 수 있는, 그리고 화이트보드를 앞에 두고 함께 고민하면서 해결할 수 있는 친근한 리더가 되고 싶습니다” 

* NAND Solution: SSD, UFS 등 IT 기기에 탑재돼 데이터를 저장하는 역할을 하는 스토리지(Storage) 제품. NAND를 기반으로 컨트롤러 등 데이터를 처리할 수 있는 시스템 반도체가 함께 탑재돼 안정성이 높고 처리속도가 빠르다.

가장 앞서 품질을 개선하고 문제를 해결해 나가는 ’컨트롤 타워’

SK하이닉스는 세계 최초로 128단 4D NAND를 개발해 NAND 사업에서 글로벌 Top Tier로 도약할 기반을 갖췄다. 이는 NAND 단품과 밀접한 관계에 있는 Solution 사업에도 청신호. 안현 담당은 이를 Solution 개발 경쟁력을 강화할 기회로 삼아 글로벌 위상을 끌어올리겠다는 포부를 밝혔다.

“현재 SK하이닉스 Solution 사업은 시장점유율 기준으로 글로벌 4위 수준에 머물고 있습니다. 하지만 개발 경쟁력은 아주 빠르게 높아지고 있다고 생각합니다.  128단 4D NAND 덕분에 Solution 사업의 경쟁력도 강화된 만큼, NAND뿐만 아니라 Solution 사업에서도 가까운 시기에 글로벌 Top Tier로 올라설 것으로 예상합니다”

그는 지금도 하루가 다르게 회사의 Solution 개발 경쟁력이 강화되고 있다고 봤다. 그 근거로는 모바일 Solution 시장과 SSD 시장에서의 성장세를 꼽았다.

“SK하이닉스는 UFS 3.1*, uMCP 3.1* 등 고성능 모바일 Solution 분야에서 글로벌 Top 수준으로 제품을 개발해 고객에게 제공하고 있습니다. 그동안 상대적으로 약했던 SSD 분야에서도 빠르게 경쟁력을 갖춰가고 있습니다. Solution 사업을 잘하려면 특정 한두 제품에 집중하기보다 충분한 라인업을 갖추고 고객이 원하는 다양한 제품을 적기에 제공할 수 있어야 하는데, 이미 SK하이닉스는 모바일과 Client SSD 분야에서 고객이 원하는 포트폴리오를 다 갖추고 있습니다. 내년까지는 Enterprise SSD 분야에서도 선도 경쟁사와 동일한 수준의 포트폴리오 라인업을 갖출 수 있을 것으로 기대됩니다”

* UFS : Universal Flash Storage, 차세대 메모리카드로 모바일 기기에 사용되는 낸드플래시 솔루션.
* uMCP : UFS-Based Multi Chip Package, UFS를 기반으로 여러 종류의 반도체를 하나로 묶어 단일 칩으로 만든 반도체

요즘 안현 담당은 NAND & Solution 사업의 본질에 대해서도 자주 생각하고 있다고 한다. 최근 SK하이닉스의 화두인 ‘전체 최적화’ 관점에서 Solution개발 조직의 역량을 끌어올리기 위해 고민하고 있는 것.

“NAND 사업의 본질은 고객에게 가치를 전달하는 일이고, 그것은 고객이 가지고 있는 Data를 오랫동안 아주 낮은 비용과 좋은 품질로 보관할 수 있도록 도와드리는 것입니다. 이를 위해 고객의 Data는 결국 Solution 제품의 형태, 즉 SSD Solution 또는 UFS 같은 모바일 Solution에 담겨야 합니다. 이 제품 안에는 NAND뿐만 아니라 컨트롤러(Controller, Solution에 장착된 NAND를 제어해 데이터를 처리하는 시스템반도체), 펌웨어(Firmware, 읽기 전용 메모리인 ROM-Read Only Memory-에 저장된 하드웨어를 제어하는 마이크로 프로그램), 능동과 수동 소자 등 다양한 부품이 탑재됩니다. 그런 측면에서 NAND & Solution 사업의 본질은 전체 최적화입니다”

전체 최적화 달성을 위해서 Solution개발 담당은 ‘NAND Solution 컨트롤 타워’ 역할을 해야 한다고도 강조했다. NAND 및 Solution 개발, 양산, P&T, 마케팅에 이르기까지 전체를 다 조율할 수 있어야 한다는 것.

“Solution 제품은 구성요소, 연계 기술, 고객이 원하는 제품 성능과 품질확보, 가격 등 고려해야 할 범위가 너무 넓어, 지속적인 고객 만족을 위해서는 누군가가 개발에서부터 양산과정까지 조율하는 역할을 해야 합니다. Solution개발 담당은 NAND부터 컨트롤러, 능/수동 소자, PCB, 모듈 디자인, 고객 인증과 양산 불량 해결까지 전 과정에서 주도적 역할을 하고 있는 만큼 기술 측면 ‘컨트롤 타워’ 역할을 맡아야 합니다.

이와 관련해 구성원들에게 늘 강조하는 것이 주인의식(Ownership)입니다. 불량이나 성능 저하가 발생했을 때 원인을 찾다 보면 어느 조직의 문제인지 애매할 때가 많습니다. 그럴 때일수록 Solution개발 담당 구성원들은 귀책 조직을 찾기보다 참원인 파악과 문제를 해결하는 데 앞장서야 합니다. 그렇게 되면 다른 조직도 우리와 합심해 솔루션 제품을 완벽하게 개발할 수 있을 것입니다”

이와 함께 치열한 시장경쟁에서 살아남기 위해서는 경쟁자를 앞서는 혁신 속도를 갖춰야 한다고 역설했다.

“경쟁은 기업의 숙명입니다. 급변하는 환경에서 우리가 과거보다 빠른 속도로 달려가는 것만으로는 경쟁사를 앞설 수 없습니다. 경쟁사와의 상대적인 속도에서 앞서야 합니다. 속도도 빨라야 하고 방향도 정확해야 합니다”

안현 담당은 최근 혁신의 속도를 높이기 위해 조직 정비에도 많은 노력을 기울이고 있다. 먼저 조직혁신을 위해 혁신팀을 신설했다. Solution개발 내 컨트롤타워 조직인 PMO(Product Management Office)의 역할도 강화했다. PMO는 올해부터 각 조직이 어떻게 일해야 하는지에 대한 표준을 제시하고 주인의식을 기반으로 협력을 주도하고 있다.

또한, 검증 역량 향상을 위해 PE(Product Engineering) 조직도 강화했다. 그동안 개발에 무게감이 실렸다면, 앞으로는 검증에도 힘을 실어 균형을 맞추겠다는 의도가 담겨 있다. PE는 내부 인증 여부와 상관없이 일정 수준 이상의 제품 완성도를 확보하기 위해 각 개발 조직들을 드라이브하고 선제적으로 불량을 줄여나가는 역할을 강화하고 있다. 이와 함께 P&T 등 협업 조직에 엔지니어를 파견해 양산 전개 과정의 기술 수준을 높이는 데에도 기여하고 있다.

고객이 무엇을 원하든 그 이상, ‘Customized Solution’으로 도약을 이끌 적임자

안현 담당은 앞으로 3~4년이 이 사업에서 가장 중요한 시기라고 보고, 기초 체력 강화를 위해 신경을 쓰고 있다. 가장 중점을 두고 있는 분야는 전문 역량을 갖춘 인재(Talent)의 확보와 육성이다.

“지금은 고객과 제품 라인업이 확대되고 있는 시점입니다. 이런 상황에서 경쟁사를 앞서는 최고 성능과 품질을 확보하려면 전문 역량을 갖추는 게 가장 중요합니다. 이를 위해 Solution개발 조직 내에서 엑스퍼트(Expert)와 아키텍트(Architect) 제도를 확대해, SOC(System on Chip), 펌웨어, 검증 분야에서 각각 최고 수준의 전문가를 육성하는 데 총력을 기울이고 있습니다”

엑스퍼트는 특정 분야에 대해 아주 잘 이해하고 있는 전문가를 의미한다. 아키텍트는 엑스퍼트를 넘어서 기술적으로 높은 수준의 역량을 갖추고 있을 뿐만 아니라 인접한 다른 분야에 대해서도 충분한 이해도를 보유하고 있어, 전체적인 개발의 지평을 보면서 개발 방향과 목표를 정해줄 수 있는 장인(Maestro)을 의미한다.

아키텍트가 되려면 최소 세 가지 분야에 대한 전문성을 갖추고 있어야 하며, 고객에 대한 이해도도 필요하다. 현재 Solution개발 조직은 펌웨어 분야에 2명의 아키텍트를 보유하고 있다. 안현 담당은 올해 SoC 분야에도 아키텍트 제도를 신설해 연내 신규 아키텍트가 배출될 것으로 기대하고 있다. 3~4년 내 10명 이상의 아키텍트를 배출하는 것이 안현 담당의 목표.

“올해 아키텍트가 추가로 배출되더라도 지금 당장 개발에 크게 기여하지는 못할 수도 있습니다. 하지만, 3~4년 내에 이렇게 육성된 아키텍트들의 노하우에 기반해 개발 방향이 결정될 것입니다. 개발 방향이 명확해지고 역량을 하나로 모은다면 창출되는 가치는 아마 천문학적일 것입니다. 이처럼 중요한 역할을 할 아키텍트 확보를 위해 제도를 정비하고 관련 교육을 확대하고 있습니다” 

이런 노력에 힘입어 최근 SK하이닉스 Solution 제품 품질에 대한 고객의 평가는 드라마틱하게 높아졌다.

“지난해에는 우리 제품에 대한 고객들의 평가가 좋았다고만 할 수는 없습니다. 일부 제품에서는 문제가 지속적으로 발생하는 사례도 있었습니다. 이런 과정에서 많은 교훈을 얻었습니다. 이후 품질 최우선 정책을 수립하고 엔지니어를 해외 주요 시장에 파견해 대응하는 등 고객 신뢰 회복을 위해 총력을 기울였습니다. 그 결과, 지난 6월 말 기준 모바일 솔루션에 대한 글로벌 고객, 특히 중화권 고객의 올해 상반기 품질 평가는 업계 선두 수준을 달성했고, SSD 역시 좋은 평가를 받고 있습니다. 이 자리에 오기까지 QRA(Quality & Reliability Assurance)와 GSM(Global Sales & Marketing) 조직에서 많은 도움을 주었습니다. 앞으로도 최고 수준의 품질을 유지하기 위해 계속 노력하겠습니다” 

올해는 코로나19 바이러스 확산으로 시장이 위축되며 안팎에서 우려의 목소리도 나오고 있다. 하지만 SK하이닉스는 고객이 원하는 Solution 물량을 차질 없이 적기에 공급하며 위기를 기회로 만들어가고 있다. 포스트 코로나 시대에 대한 대비도 착착 진행 중이다.

“최근 시장 위축은 코로나 이슈의 영향도 있지만 산업 자체의 영향도 있습니다. 메모리 반도체는 지금까지 수없이 많은 호황과 불황을 반복해온 사이클 산업입니다. 불황기에도 고객의 신뢰와 업계 최고 수준의 제품을 개발해 확보할 수 있다면, 다가올 호황에 더 큰 도약을 할 수 있다고 믿고 있습니다. 

또한, 코로나19 바이러스가 질병 관리 측면에서 어떤 식으로든 해결이 된다고 하더라도 언택트(Untact) 환경은 앞으로도 지속될 것으로 예상됩니다. 외부 환경이 가져온 고객과 시장 환경의 변화 양상을 잘 파악해 이에 적합한 기술과 제품을 선제적으로 개발하는 등 마케팅 조직과 함께 잘 준비해 시장 대응력을 높이겠습니다”

최근 이석희 CEO가 구성원들과 소통의 자리에서 SK하이닉스의 기업가치(Market Value)를 높여가기 위해 NAND와 Solution 사업이 큰 역할을 해줘야 한다고 언급한 바 있다. 이에 대해 안현 담당은 구체적인 실행 방안을 제시했다.

“기업가치를 높이는 방법은 두 가지입니다. 하나는 투자를 늘려 매출을 확대하는 것, 나머지 하나는 미래 성장성을 시장에 보여줘 기업 가치를 높이는 것입니다. 후자에 주목하고 있습니다. 테슬라가 상대적으로 크지 않은 매출에도 불구하고 자동차 업계 시가총액 1위가 된 것이 대표적인 사례입니다. 

구체적인 실행 방안으로는 크게 세 가지를 생각하고 있습니다. 첫 번째는 사업의 성장 속도를 비약적으로 높여 어마어마한 성장 잠재력(Potential)이 있다는 것을 시장에 보여주는 것입니다. 두 번째는 SK하이닉스 NAND & Solution 사업을 책임지고 있는 인재들이 빠르게 성장하고 있다는 것을 다양한 방법으로 업계에 알리는 것입니다. 마지막은 미래 시장변화의 방향, 예를 들면 언택트 환경에서 성장하는 시장에서의 Position을 확대하는 것입니다. 즉 ‘선택과 집중’을 통해 미래에 대비한 기술 경쟁력을 강화하는 것입니다. 이 세 가지 방안을 효율적으로 전개함으로써 기업가치를 지속적으로 높여 목표를 달성하겠습니다”

‘구성원의 심장 박동이 공진하는 주파수’를 찾아 길을 열어가는 행복 엔지니어

안현 담당은 커리어 내내 부서 이동이 잦았다. 공정 엔지니어로 시작해 미래전략본부와 혁신 태스크포스(TF)를 거쳤고, NAND & Solution 분야에서 경력을 쌓았다. SK텔레콤 파견도 다녀왔고, 미래연구추진단에서 인공지능 전략 수립 업무를 맡기도 했다. 어떻게 이처럼 다양한 분야에서 모두 성과를 낼 수 있었을까? 그는 자신의 장점으로 ‘경청과 학습’을 꼽았다.

“어디서든 잘 적응할 수 있었던 건 구성원들의 목소리를 잘 들었기 때문입니다. SK하이닉스 구성원들은 각자의 자리에서 혼신의 힘을 다해 일합니다. 리더라면 열심히 일하는 구성원들이 더 효율적, 효과적으로 일하면서 더 큰 성과를 만들어 내는 환경을 제공해야 합니다. 

또한, 개인의 성장도 도와야 합니다. 그 대표적인 것이 학습입니다. 제가 엔지니어를 하다가 기획 조직에 갔을 때 Short course MBA 과정을 이수했던 것, 2019년 AI 업무를 시작할 때 별도로 10주간 AI 트레이닝 과정을 들은 것 등입니다. 새로운 분야를 만날 때마다 학습하는 것은 오히려 즐거운 일이 되고 있습니다. 지금 SK그룹 차원에서 mySUNI를 통한 학습을 권장하는 것을 보더라도 21세기 개인의 경쟁력은 학습에서 나온다는 생각이 맞았다고 봅니다. 저의 이러한 경험을 조금이나마 구성원과 공유하고 그들이 성장할 수 있도록 도왔던 것이 구성원들의 마음과 공감되어 지금의 자리에 올 수 있었던 것 같습니다”

자신을 어떤 리더로 평가하는지 묻자 심사숙고한 끝에 ‘퍼스트 펭귄’으로 정의했다. 퍼스트 펭귄은 펭귄 무리가 얼음과 얼음 사이를 이동할 때 가장 앞에 서서 바다표범이나 깨진 얼음 같은 위험 요소가 있는지 먼저 확인하는 역할을 하는 펭귄을 의미한다.

“리더는 솔선수범해야 합니다. 특히 Solution개발 조직은 구성원들의 커리어와 전문성이 다양해, 조금 더 경험 있는 리더들이 희생하고 솔선수범해야만 구성원들의 마음을 얻을 수 있습니다. 또, 치밀해야 합니다. 업무 범위가 넓어 여러 번 체크할 시간적인 여유가 없습니다. 그러다 보니 각자 맡은 영역에서 주어진 역할을 충실히 하고, 개발의 완성도나 품질 측면에서 문제가 없도록 끝까지 확인하고 책임지는 자세로 일해야 합니다”

특히 Solution개발 담당은 대부분의 구성원이 밀레니얼 세대로 대변되는 젊고 다양성이 큰 조직이다. 안현 담당은 이런 조직의 특성을 살려 업무효율을 높이기 위한 고민을 많이 하고 있다.

“서로에 대한 이해가 중요합니다. 구성원의 역량을 100% 이끌어내는 것은 리더의 몫입니다. 리더들에게 늘 구성원들의 역량을 정확하게 파악하고 어떤 계기를 통해 최선을 이끌어낼 수 있는지 고민하는 데 많은 시간을 써 달라고 강조합니다. 

또한, 가능한 한 적임자에게 일을 맡기려 노력하고 있습니다. 무슨 일이든 적임자에게 맡겨두면 적은 시간을 쓰고도 완벽하게 해결됩니다. 그렇게 번 시간을 구성원 역량을 더 육성하는 데 활용한다면, 전체적인 성과는 꾸준하면서도 강력하게 개선될 것입니다” 

최근 SK하이닉스는 ‘행복’을 강조하고 있다. 안현 담당도 ‘행복’에 대해 깊이 사유하고, 구성원들이 행복해질 수 있는 방법을 찾아가고 있다.

“구성원 행복은 개인마다 다 다르지만, 자세히 살펴보면 공통 영역이 있습니다. SK하이닉스 구성원으로서의 자부심을 가질 수 있는지가 정말 중요합니다. SK하이닉스는 지금은 D램과 NAND 사업에 주력하고 있지만, 나중엔 모든 종류의 메모리 솔루션을 글로벌 최고 수준의 성능과 품질로 공급함으로써 세계 최고의 메모리 반도체 회사가 될 것입니다. 이러한 비전과 자부심이 구성원 행복으로 연결되길 기대합니다. 

구성원 입장에서는 계속 성장해 10년 후에는 전 세계 어디서나 인정받는 인재가 되는 것이 중요합니다. 우리 구성원 모두가 각자의 전문 영역에서 최고 인재로 성장하고 있을 때 행복감은 크게 높아질 것입니다. 업무 스트레스를 줄이려면 서로 배려하고 존중하는 문화를 만들어가는 노력도 필요합니다. 앞으로도 어떻게 하면 구성원들이 행복할 수 있을지 늘 생각하며 필요한 방안을 실천해 가겠습니다”

그나마 다행인 점은 국내의 경우 바이러스 예방을 위해 개인위생 수칙 실천과 사회적 거리두기와 같은 생활 방역에 힘써 해외와 달리 확진자 수가 폭증하지 않았고, 안정적인 상태를 유지하고 있다는 것이다. 하지만 바이러스 확산 속도가 워낙 빠르고, 무증상 감염과 같은 특수성 때문에 코로나19 사태가 언제 종식될지 아무도 모르는 상황이다. 이에 코로나19 바이러스 감염 우려를 줄이기 위해 ‘언택트(Untact, 비대면) 문화’가 사람들 사이에서 불문율처럼 형성되고 있다.

코로나 19 감염 공포, 터치리스 경제 도래의 신호탄

특히 최근 실리콘밸리에 ‘모바일 이동식 주유소’가 등장한 것은 주목할 필요가 있다. 스타트업인 부스터 퓨얼즈(Booster Fuels)는 주기적으로 주유소에 가야하는 번거로움을 해결하고, 주유소에서 일어나는 범죄에 대한 두려움을 떨치기 위해 모바일 주유소를 만들었다. 이들은 인근 쇼핑몰 주차장이나 페이스북, 이베이, 오라클 등 세계적인 실리콘 밸리 기업 주차장을 다니며 서비스를 제공해 큰 인기를 얻고 있는 중이다.

모바일 이동식 주유소는 운전자가 주유소까지 직접 차를 몰고 가야 했던 기존 주유소와 달리, 주유 차량이 자신의 위치로 와 직접 연료를 공급해 준다. 결제는 모바일로 이뤄지며 문자 및 이메일을 통해 영수증을 전달받을 수 있다.

이처럼 새로운 비즈니스 기회가 창출된 것은 코로나19 바이러스와 같은 전염병의 주된 감염 경로 중 하나가 바로 주유소 가스 펌프 핸들로 지목됐기 때문이다. 부스터 퓨얼즈의 조사 결과에 따르면 기존 가스 펌프 핸들의 71%가 전염병의 감염경로가 될 수 있을 정도로 오염 수준이 높은 것으로 나타났다.

▲ 스마트폰에서도 생체인식 기술을 이용한 보안 시스템을 확인할 수 있다.

이처럼 손 위생의 중요성이 강조되면서, 직접 손을 대지 않고 출입하거나 상품을 결제할 수 있는 첨단 기술이 속속 도입되고 있다. 사람과 대면을 피하는 언택트 시대의 도래가 극단적으로 접촉을 줄이는 터치리스 경제(Touchless Economy)로 확대되는 기폭제가 된 것.

터치리스 경제 기반은 바로 ‘생체인식 기술’

터치리스 경제에 기반하는 기술은 우리가 흔히 알고 있는 ‘생체인식 기술’이다. 생체인식 기술은 ‘사람마다 다른 고유한 신체의 특징’을 기반으로 하는 인증 방식이다. 이 기술은 기존에도 사용돼왔지만, 기업들은 상대적으로 높은 구축 비용 때문에 최신 보안 솔루션 업데이트를 꺼려왔다. 하지만, 코로나19 바이러스 확산으로 다수가 사용하고 공유하는 물품이 기피 대상으로 떠오르면서 손으로 조작할 필요가 없는 비대면 터치리스 생체인식 기술에 대한 관심이 커지고 있다.

▲ 코로나19 확산으로 터치리스 생체인식 기술에 대한 관심도가 높아졌고, ‘안면인식’이 그 대표적인 예이다.

생체 정보는 각 개인의 고유한 정보이기 때문에 보안성이 높다. 특히 지문인식은 터치가 기반이 돼 직관적이고 편리하게 인증할 수 있는 장점이 있지만, 코로나19와 같은 전염병이 확산되고 있을 때는 이러한 편의성이 오히려 독으로 작용하게 된다.

이에 새로운 대안으로 떠오른 기술 중 하나가 ‘안면인식’이다. 기존 안면인식 기술은 눈, 입, 콧구멍, 광대뼈 돌출 등 외관적인 요소를 분석해 신원을 확인하는 수준이었지만, 최근에는 적외선 카메라를 통해 혈관 내 피의 흐름에 따라 생기는 열점을 인식해 개인을 구분하는 기술도 등장했다. 또한, 뼈와 근육, 혈관, 손가락 체지방, 걸음걸이, 음성 등을 분석하는 기술도 빠르게 발전하고 있다.

위생의 중요성 대두…더 섬세하고 고도화된 터치리스 생체인식 기술

코로나19 바이러스 확산 이후 사람들이 붐비는 핫플레이스나 대형병원, 공공기관, 체육시설 등과 같은 공용 시설을 중심으로 열화상 카메라를 설치하거나, 관리자가 직접 체온을 측정해 기록하고 있다. 하지만 수기로 진행하다 보면 표기 오류가 발생할 가능성이 있고, 이렇게 되면 사후 관리가 어려워진다.

이러한 번거로움을 극복하기 위해 터치리스 생체인식 출입관리 시스템이 등장했다. AI 딥러닝(Deep Learning) 기반 얼굴인식 시스템과 열화상 카메라를 연동해 특정 장소에 출입하는 사람의 체온을 사전 측정하고, 전산 기록으로 남기는 시스템이다. 마스크를 벗지 않아도 본인인증이 가능한 안면 얼굴 인식 기술이나 0.3초 만에 얼굴을 인식하는 워크스루형(Walk through) 얼굴인식 스피드 게이트도 AI 딥러닝을 기반으로 하는 시스템.

▲ 울트라리프(Ultraleap)에서 개발한 비접촉 센서 기술은 엘리베이터 버튼 근처에만 가도 이를 인식하는 원리를 활용한다.(사진제공 : 울트라리프)

최근 한국전자통신연구원에 의해 개발된 비접촉 센서에도 생체인식 기술이 탑재됐다. 이 기술은 엘리베이터의 버튼을 직접 누르지 않아도 1cm 근처까지 손가락을 접근시키면, 습도 센서가 이를 인식해 즉시 엘리베이터를 작동시켜준다. 위생과 편의성이라는 두 마리 토끼를 모두 잡는 터치리스 생체인식 솔루션의 좋은 사례다.

▲ 기존의 카드 결제방식보다 위생적인 터치리스 생체인식 페이 기술이 도입되고 있다.

또한, 다양한 터치리스 생체인식 페이 기술도 도입되고 있다. 직접적인 신체 접촉이 없어 기존 카드 결제방식보다 위생적이기 때문. 롯데카드 핸드페이는 손바닥 정맥인증만으로 결제가 가능한 서비스로, 결제를 위해 단말기에 직접 손이나 손바닥을 대지 않아도 된다. 근적외선 센서만으로 본인 인증이 가능하기 때문. 이러한 기술들이 사회 곳곳에 적용되면, 지문과 같은 기존의 접촉식 인증에 대한 의존도가 크게 줄어들 것이다.

이처럼 첨단 기술을 보유한 기업들은 다양한 제품에 이를 접목시켜 코로나19 사태 이후 확대되고 있는 터치리스 경제를 주도하기 위해 사력을 다하고 있다. 포스트 코로나 시대에 보안성과 편의성, 그리고 업무 생산성을 모두 잡기 위해서 홍채, 정맥, 안면인식과 같은 터치리스 생체인식 보안 솔루션 도입은 피할 수 없는 ‘시류’가 되고 있다.

※ 본 칼럼은 반도체/ICT에 관한 인사이트를 제공하는 외부 전문가 칼럼으로, SK하이닉스의 공식 입장과는 다를 수 있습니다.

박정식 담당은 인터뷰 내내 푸근한 웃음으로 듣는 이의 마음을 편하게 해주었고, 매 질문마다 그의 삶에서 축적한 경험과 지혜를 하나라도 더 전해주기 위해 말을 신중히 골랐다. 인터뷰 내내 ‘원칙’과 ‘배움, 성장’을 강조하는 그의 철학에 깊은 인상을 받았고, 그가 SK하이닉스의 미래와 구성원 행복을 위해 고민해온 시간도 느낄 수 있었다.

반도체 품질보증 최전선을 이끄는 ‘테스트 전문가’

박정식 담당은 1990년 입사 후 제조와 테스트 분야에서 오랫동안 경험을 쌓았고, 2002년부터는 여러 구성원을 이끄는 리더로서 메모리생산본부, 제품개발본부, PKG&TEST제조본부를 두루 거치며 탄탄하게 경력을 쌓아왔다. 이러한 역량을 인정받아 2018년 12월 품질보증 담당으로 부임해, SK하이닉스의 품질을 책임지고 있다.

그는 ‘최고에 걸맞은 품질을 디자인하고 리드할 적임자’로 평가받고 있다. 이런 평가와 기대감에 대해 박정식 담당은 어떻게 생각하고 있을까? 그는 혼자가 아니라 품질보증 구성원과 함께여서 가능하다는 마음을 전하면서, ‘소명의식’을 갖고 업무에 임해 기대에 부응하겠다고 다짐했다.

“최고가 될 수 있다고 생각하지만, SK하이닉스는 아직 업계 최고가 아닙니다. 지금까지 해왔던 방식을 답습하면 업계 최고가 될 수 없습니다. 해보지 않은 새로운 것을 계속 시도하고 끊임없이 더 나은 품질을 추구해야 합니다. 이런 소명의식을 갖고 최선을 다하고 있으며, 앞으로도 SK하이닉스를 업계 최고 수준으로 끌어올릴 수 있도록 품질관리 고도화에 더욱더 매진하겠습니다”

박정식 담당은 그동안 다양한 분야의 업무를 맡았지만, 모두 불량을 분석하고 대책을 마련한다는 공통점이 있다. 그의 관심사는 양품(良品)보다는 불량품(不良品). 성공보다는 실패를 찾아내야 하는 업무지만, 그는 긍정적인 마인드를 잃지 않았다. 그리고 실패에서 배움을 얻고자 그 자신을 끊임없이 담금질했다.

“실패하지 않으려면 아무것도 하지 않으면 됩니다. 하지만 그럴 수는 없죠. 회사 생활을 돌이켜 보면 하고 싶었던 일의 절반은 실패했던 것 같습니다. 하지만 그 속에서도 반 이상을 건지면 의미가 있다고 생각하고, 그렇게 매번 실패에서 무언가 얻으려 노력했습니다. 그 순간에는 많이 힘들었지만, 지금 생각해보면 그렇게 매사에 긍정적으로 임했기에 실패들을 쉽게 극복할 수 있었던 것 같습니다”

업무의 특성상 다양한 분야를 다룰 수 있었던 만큼, SK하이닉스 제품 전반에 대한 폭넓은 지식도 축적할 수 있었다. 특히 박정식 담당은 이슈가 발생할 때마다 ‘이번 기회에 해당 분야에 대해선 전문가가 되겠다’는 각오를 다졌고, 그 결과 한 번 담당했던 분야에 대해서는 그 분야의 전문가 못지않은 이해도를 갖출 수 있었다.

“따로 공부하는 것도 좋지만 일에서 배우면서 전문가로 성장하는 것이 가장 효과적입니다. 어떤 일을 맡을 때마다 해당 분야를 완벽하게 이해하기 위해 노력한다면, 업무에 필요한 역량을 하나씩 쌓아 올릴 수 있죠. 이슈가 생겼을 때 ‘힘들다’고 불평하거나 그 시간을 그냥 흘려보내기보다 ‘이 분야에 대해 제대로 배울 기회’라고 생각해 왔습니다”

늘 배우는 자세로 실력을 갖춰 마침내 SK하이닉스의 품질을 이끄는 리더로 자리매김한 박정식 담당. 그는 자신의 역할을 ‘고객이 원하는 제품을 제공하기 위해 회사 전체의 품질을 높이고 관리하는 시스템을 만드는 것’이라고 정의했다. 또한, 변화하는 고객 니즈에 맞춰 제품이 다변화되는 시장 환경 속에서 고객을 만족시킬 수 있는 1등 제품으로 시장을 확대하기 위해서는 문화품질 확산 즉, 구성원 전체의 품질관리에 대한 의식 변화와 전사적인 품질관리 시스템 구축이 반드시 필요하다고 강조했다. ‘1등 품질은 1등 문화에서 나온다’는 것이 그의 결론이다.

“품질보증 업무를 맡기 전엔 우리 제품의 완성도가 떨어져 고객에게 만족을 주지 못한다고 생각했었습니다. 하지만 자세히 들여다보니 우리 제품은 이미 Global TOP 수준입니다. 문제는 제품 완성도가 아니라 완벽하지 못한 품질관리 방식이었죠. 어쩌면 ‘이 정도면 되겠지’하는 막연한 낙관론이 있었을 수도 있습니다. 하지만 낙관론은 금물입니다. 업계 최고가 되려면 임기응변만으로는 한계가 있겠죠. 구성원 모두 아주 작고 사소한 부분까지 놓치지 않고 꼼꼼하게 규정을 준수하고 챙길 수 있어야 합니다. 이를 위해 지난해는 ‘문화품질’, 올해는 ‘규정준수’를 목표로 일하는 방식을 개선해 가고 있습니다”

또한, 지난해 품질보증 담당으로서 느낀 고객품질의 중요성을 고려해 고객 중심 조직 체제로 재정비했고, 장기적으로 생산공정 중 발생 가능한 여러 복합변수를 효율적으로 분석해 관리할 수 있는 품질관리시스템(Quality Management System, QMS)을 완성하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 이를 위해 선행&품질System 담당조직을 신설했고, 마스터 플랜이 수립되는 대로 관련 논의를 이어갈 계획이다.

“웨이퍼 한 장이 만들어지는 과정에서 축적되는 데이터 양은 어마어마합니다. 하지만 지금은 그 데이터를 효과적으로 활용하지 못하고 있죠. 이런 문제를 개선하기 위해 데이터 기반 QMS를 구축하고 있습니다. 고품질의 제품은 기나긴 공정에서 아무런 오류 없이 꽃길만 걸은 제품이라 볼 수 있습니다. QMS는 가능한 많은 우리 제품이 꽃길만 걸을 수 있는 루트(Route)를 찾아 줄 것입니다. 단기간에 완성할 수는 없겠지만, 최대한 빨리 이 시스템을 완성해 SK하이닉스의 제품 품질 향상에 기여하고 싶습니다”

코로나19 바이러스가 예상을 뛰어넘는 속도로 확산해, 전세계 모든 산업에 미치는 영향이 커지고 있다. SK하이닉스 품질보증 업무에도 영향이 없을 수 없는 상황. 박정식 담당은 이로 인한 부정적인 영향을 최소화하고, 안정화 이후 시장 회복기에 치고 나가기 위한 계획도 차분히 준비하고 있다.

“시장이 전반적으로 침체돼 있고 고객과의 소통도 대부분 정지된 상황입니다. 그러다 보니 품질과 관련해 어떤 불만이 있는지도 접수되지 않고 있죠. 사태가 진정되면 누적된 것들이 한꺼번에 문제로 불거질 것 같아 그 이후를 대비한 비상 대응 체계를 마련하고 있습니다. 코로나19가 지나가고 다시 시장이 회복될 때는 분명히 품질 이슈가 경쟁력을 좌우하는 중요한 요소가 될 것입니다. 이를 대비해 내실을 다지고 탄탄한 대책을 마련하는 데에도 박차를 가하고 있습니다”

미래를 대비하고 나아갈 방향을 알려주는 ‘패스파인더(Pathfinder)’

박정식 담당은 ‘리더십’에 대해서도 확고한 철학을 갖고 있다. 그는 리더라면 짧게는 2~3년, 길게는 5~10년 앞까지 미리 내다보고, 발생할 수 있는 변수를 예측해 미리 대비할 수 있어야 한다고 강조했다. 이슈가 발생했을 때 해결하는 것은 누구나 할 수 있지만, 이슈가 발생하기 전에 미리 대비하는 것은 리더만이 할 수 있는 역할이기 때문이다.

“노루는 늘 같은 길로 다닙니다. 이 길을 노루목이라고 하는데, 사냥꾼들이 덫을 놓아 노루를 잡으려면 노루목이 어딘지 파악해야 하죠. 그러려면 먼저 노루에 대해 잘 이해하고 있어야 합니다. 업무를 할 때도 노루목을 찾아줄 사람이 필요합니다. 그 사람이 바로 리더죠. 리더는 맡은 분야를 꿰뚫어 보고 미래를 예측해 준비할 수 있어야 합니다. 이런 통찰력(Insight)이 없다면 리더라고 할 수 없죠. 그래서 저도 늘 그런 리더가 되기 위해 노력하고 있습니다”

또한, 박정식 담당은 끊임없이 변화를 추구해야 한다고도 역설했다. 현실에 안주하지 않고 계속 새로움을 추구해야만, 업계 최고를 바라볼 수 있다는 것.

“늘 ‘오늘은 어제와 똑같이 하지 말자’고 생각합니다. 구성원들에게도 이런 자세를 많이 요구하고 있죠. 보고서 하나를 쓸 때도 관례대로 일하던 방식으로만 작성하면 발전할 수 없습니다. 접근하는 방식이 같으니 결론이 똑같을 때가 많아요. 하지만 똑같은 문제는 없거든요. 당연히 분석의 오류가 생길 수밖에 없죠. 사소한 보고서라도 늘 개선할 수 있는 방안을 고민하고, 어제와는 다르게 새로 써야 합니다. 그러면 새로운 게 보이죠. 이런 차이가 바로 1등이 되기 위해 갖춰야 할 경쟁력입니다”

박정식 담당은 SK하이닉스에서 거둔 가장 주요한 성과로, 품질보증의 지향점을 ‘우리가 만족하는 품질’에서 ‘고객이 만족하는 품질’로 바꾼 성과를 꼽았다. 이 역시 현재에 안주하기보다 더 나은 방향으로 변화하기 위해 노력했기에 이뤄낼 수 있었다.

웨이퍼 테스트에서 수율이 80~85% 수준에 머물던 당시, 내부적으로는 이를 두고 거의 완벽한 수준이라고 만족했다. 하지만 고객은 지속적으로 불만을 제기했고 패키지 테스트 단계에서 다시 테스트해야 하는 비율이 높았다. 이에 박정식 담당은 ‘이대로는 안 되겠다’고 판단했고, 이를 개선하기 위해 고객의 목소리를 먼저 들어봐야 한다고 생각했다.

“우리는 제품을 만들어서 고객에게 돈을 받고 제공합니다. 그러면 고객이 기대하는 부가가치를 제공해야 하죠. 그 기대에 부응하지 못하면 업계 최고가 될 수 없습니다. 그래서 변화해야 한다고 생각했죠. 이런 변화를 끌어내기 위해 패키지 테스트에서 수율을 먼저 높였고, 이를 위해 웨이퍼 테스트를 강화했습니다. 또한, 제품 개발과 제조 파트에서도 생각의 변화를 이끌어냈죠. 이런 변화를 위한 노력이 있었기에 SK하이닉스가 지금 좋은 성과를 낼 수 있었다고 생각합니다. 변화를 두려워하지 않고 힘을 보태준 동료, 선배들이 있었기에 가능했던 일이기도 합니다”

박정식 담당은 후배들을 향해 그들이 걸을 길을 먼저 걸어온 선배로서 “업무에 한계를 두지 말라”는 진심 어린 조언도 남겼다.

“늘 후배에게 업무 영역을 따지지 말고 경계가 모호한 Gray Area가 있다면 그 일을 긍정적이고 적극적으로 해보라고 조언하는 편입니다. Gray Area를 최소화해야 문제가 원활히 해결되고 회사도 성장할 수 있습니다. 회사는 하나의 조직입니다. 조직이 성장해야 소속된 개인도 성장할 수 있다는 점을 늘 염두에 뒀으면 합니다”

‘따뜻한 리더’ 구성원 행복 위해 일하는 재미를 찾아가다

박정식 담당은 ‘구성원의 행복’에 대해 누구보다 더 많은 고민을 해야 하는 위치에 있다. 그런 만큼 구성원들과 ‘행복’에 관해 자주 대화를 나누며 생각을 들어보고 있다.

“구성원 대부분이 회사 바깥에서 행복을 느끼는 것 같습니다. 우리는 회사 안에서의 행복에 대해 얘기하고 있는데 각자 생각하는 행복은 회사 바깥에 있는 거죠. 회사에서 행복에 대해 얘기하는 것에 대해 오해를 하는 구성원도 있었습니다. 그래서 지난해 말까지는 행복에 대해 터놓고 얘기하는 시간을 많이 가졌습니다. 지속적으로 대화를 나누면서 어느 정도 공감대가 형성돼 이제 부정적인 생각들은 거의 없는 것 같아요. 올해부터는 다음 단계로 나아가 어떻게 하면 회사 바깥이 아닌 회사 안에서 행복해질 수 있는지 같이 고민해보려고 합니다”

박정식 담당은 구성원의 행복뿐만 아니라 자신의 행복에 대해서도 깊이 사유했다. 구성원이 행복할 수 있는 방법을 찾으려면 먼저 본인이 언제 행복한지부터 알고 있어야 하기 때문. 행복 관련 서적을 탐독하고, 또 홀로 오랫동안 고민한 끝에 그 자신의 행복에 대해서는 확신이 생겼다. 또한, 이 과정에서 구성원이 회사 안에서 행복을 느끼지 못하는 이유에 대해서도 나름의 결론을 내렸다.

“연세대학교 서은국 교수가 쓴 ‘행복의 기원’이라는 책에 ‘안전과 생명유지의 상태’란 문구가 있습니다. 저는 좋은 사람과 맛있는 걸 먹을 때 행복감을 느낍니다. 이때 좋은 사람이란 ‘안전감을 주는 사람’을 의미하죠. 안전감은 안정감과 비슷한 말이지만 조금 다릅니다. 안정감이 Stability 즉, 현재의 육체적, 정신적 편안함을 의미한다면 안전감은 거기에 더해 Security 즉, ‘내가 누군가에게 보호받고 있다’는 의미도 담겨 있는 감정이죠. 장기적으로는 ‘자신감이 느껴진다’ 같은 의미도 내포하고 있습니다.

그런 관점에서 왜 구성원들이 회사에서 행복을 못 느끼는지 생각해봤습니다. 우리는 회사에서 안전감을 온전히 느끼기 어려운 것 같아요. 긴장된 상태에서 일하고, 스트레스도 많이 받죠. 그래서 회사 안에서 행복을 찾는 것이 더욱 힘든 것 같습니다. 그래서 지금은 이런 부분을 해소할 수 있는 방법을 찾아보고 있어요”

구성원들과 계속 대화를 이어가는 한편, 이런 결론을 바탕으로 올해부터는 여러 가지 시도들을 해볼 계획이다. 구성원들이 일하는 재미를 느낄 수 있도록 하는 것이 첫 번째 목표.

“월급쟁이는 모두 출근을 싫어하지만(웃음), 저는 분석 결과가 궁금해서 새벽에 출근하곤 했습니다. 왜 그랬는지 곰곰이 생각해 보니, 일하는 것이 재밌었어요. 특정 이슈를 해결했을 때 그 결과에 대한 기대치가 있었죠. 또 새로운 일을 할 때나 스스로 일의 주체가 될 때도 재미를 느꼈던 것 같습니다. 우리 구성원들도 그런 재미를 느낄 수 있었으면 좋겠어요. 그런 재미가 SK가 지향하는 행복 중 하나라고 생각하고, 이를 위해 여러 가지 방법을 고민하고 있습니다”

마지막으로 박정식 담당에게 ‘SK하이닉스의 리더 중 한 사람으로 박정식 담당’을 표현해 달라고 부탁했다. 그는 자신을 ‘소쿠리 같은 사람’이라고 정의했다.

“소쿠리 같은 사람은 윤석미 작가가 쓴 ‘달팽이 편지’라는 책에서 인용한 표현인데, 평소에는 있는지 없는지 잘 티가 나지 않아도 필요할 때는 꼭 필요한 만큼의 기능을 확실히 해주는 사람을 의미합니다. 소쿠리나 명절 때 사용하는 큰 밥상 같은 물건들은 1년 365일 중 360일은 어딘가에 보관돼 있지만, 어떤 일을 할 때는 꼭 그 물건을 가져다 쓰게 되죠. 저는 뛰어난 사람도 아니고 다재다능하지도 않지만, 필요한 그 순간 맡은 일만큼은 확실하게 한다는 평가를 받았으면 좋겠어요”

‘Computing Everywhere, Computer Everywhere’

진교원 사장이 인터뷰 시작과 함께 던진 화두다. 그는 오랫동안 단단히 다져온 자신만의 철학을 바탕으로 인터뷰 내내 SK하이닉스의 미래를 그려나갔다. 현재진행형인 ‘모든 곳에 컴퓨터가 존재하는 세상’은 SK 하이닉스에 ‘여태 가져본 적 없는 아주 좋은 기회’라고 강조했고, 이 기회를 잡기 위해 그는 현재의 SK하이닉스에 가장 필요한 것을 치열하게 고민하고 있었다. 그는 그 고민의 결과물을 구성원과 적극적으로 공유하며, SK하이닉스 구성원 모두가 행복해질 수 있는 방향으로 힘찬 발걸음을 내디디고 있다.

일하는 방식의 변화를 통해 경쟁력 강화를 꾀하는 ‘혁신의 아이콘’

진교원 사장은 2014년 SK하이닉스 NAND총괄본부장을 시작으로 NAND개발부문장, 품질보증본부장, DRAM개발사업담당 등 주요 보직을 두루 거쳤다. 그가 관여해 성과로 이어진 사업을 일일이 꼽을 수 없을 정도. 이런 그를 지금의 자리로 이끈 성공 방정식은 무엇일까?

“특정 성과를 저 자신의 성과로 생각해본 적이 없습니다. 그때그때 회사가 이룬 전체 성과 중 일부가 제 성과이고, 당연히 회사의 실패 중 일부도 제가 관여된 것입니다. 제게는 항상 배울 수 있는 선배와 상사가 있었고, 또 저와 함께 생각을 구현해 준 동료들이 있었습니다. 한 마디로 제 성공 방정식은 SK 하이닉스와 함께했다는 것입니다”

직접적인 성공 방정식을 묻는 말에는 겸손을 내비쳤지만, 그에게도 Top TL을 통해 만나본 SK하이닉스의 리더들에게서 느꼈던 공통점 하나를 찾을 수 있었다. 냉철하게 자신과 현재를 바라보고, 지금보다 경쟁력을 높이기 위해 끊임없이 변화를 추구한다는 것. 그 역시 SK하이닉스의 현주소를 냉정히 평가하며, 업계 최고가 되기 위해 끊임없는 ‘혁신’이 필요하다고 강조했다.

“SK하이닉스는 어려운 시기를 겪은 역사가 있습니다. 그 어려운 상황을 헤쳐 나온 경험으로부터 얻은 위기를 극복하는 역량은 발군이라고 생각합니다. 하지만, 우리는 아직 업계 최고의 위치에 서본 적은 없죠. 최고가 되기 위해, 다른 회사보다 경쟁우위에 서기 위해서는 지금과는 달라야 합니다. 남들보다 앞서기 위해서는 남들보다 훨씬 더 빠른 속도로 변화해야 하겠지요. 지금 SK하이닉스에는 ‘최고가 되기 위한 혁신’이 필요합니다. 기술 기반 사업인 메모리 분야에서 경쟁력을 갖추기 위해서는 실행력이 앞서야 합니다. 이를 위해 개발/제조 경쟁력의 현 위치를 정확하게 파악하고 TAT(Turn-around Time) 단축, 신제품 램프업(Ramp-up) Speed 혁신, Data Science 기반의 일하는 방식의 혁신 등으로 조직의 효율화를 이끌어야 합니다”

진교원 사장은 최근 회의공간도 바꿨다. 긴 테이블과 큰 의자를 치우고 스탠딩 테이블을 놓고 의자는 회의실 벽을 둘러서 배치해서 참석자 누구나 자유롭게 앉을 수 있도록 했다. 논의 주제에 관련된 모든 경영진과 구성원이 함께 토론에 참여해서, 의사결정의 속도와 품질을 높이려는 의도다. 이처럼 그 역시 매일 혁신을 고민하고 필요하다면 바로 실행에 옮기고 있다.

“일은 현장에서 일어납니다. 제가 내리는 판단의 근거가 되는 정보 역시 현장에서 나옵니다. 현장이 변화해야 진정한 혁신인데, 현재의 방식으로는 변화의 방향이 현장에 전파되고, 또 현장의 목소리가 제게 전달되기까지 너무 오랜 시간이 걸리더군요. 지금과 같은 방식을 고수한다면 조직 전체에 하나의 공감대가 형성되기까지 1년은 족히 걸릴 것 같습니다. 그렇다면 그 1년 동안 진짜 혁신은 없는 것이죠.

조직 전체의 공감대 형성을 위해서는 구성원과 경영진의 미드필더인 팀장의 역할이 무엇보다 중요하다고 생각합니다. 구성원들은 대부분 팀장을 보고 일합니다. 그래서 구성원들에게까지 변화의 바람이 전파되고 피부로 느끼게끔 하기 위해 팀장과의 소통 방식을 획기적으로 바꿀 계획입니다. 이를 통해 우리 구성원 모두가 변화를 실감해 자발적으로 SUPEX를 추구하는 환경을 만들고자 합니다”

요즘 진교원 사장은 말이 부쩍 길어졌다고 한다. 회의하거나 다른 구성원을 만나면 생각지도 않게 말이 길어져 애를 먹고 있다. 하지만 애써 바꾸려 노력하진 않는다. 여러 이야기를 해주는 것이 조직의 상사로서 잔소리가 늘어난 것이 아니라 이 길을 먼저 간 선배로서 후배들에게 해주고 싶은 말이 많아진 것임을 깨달았기 때문.

“우리 사회가 발전할 수 있는 것은 지식을 축적할 수 있었기 때문이죠. 후배들에게 도움이 된다면 많은 말을 해주고 싶습니다. 저도 선배들에게 많은 것을 배웠고, 제 경험을 통해서 얻은 지식과 지혜를 후배들에게 전달하고픈 마음이 있습니다. 제 얘기가 다 도움이 될 거라고 생각하지 않습니다. 하지만, 후배들이 저의 경험을 자신의 발전에 일부라도 활용할 수 있다면 세상에 그것보다 기쁜 일은 없을 것 같아요”

병행해서, 그보다 많은 시간을 경청에 할애하고 있다고 웃으면서 덧붙였다.

개발과 제조, 전체를 조율하는 SK하이닉스의 ‘마에스트로’

최근 반도체 시장 환경은 빠르게 변화하고 있다. 예전에는 핵심 제품 몇 가지만으로 충분한 매출을 창출할 수 있었지만, 고객의 요구가 다양해지면서 파생 제품 하나하나가 중요한 시장 환경으로 바뀌었다. 이에 SK하이닉스도 근본적인 체질 개선에 나섰다. 신설 개발제조총괄 조직을 중심으로 다양한 고객의 요구에 모두 대응할 수 있는 ‘제품(Product) 중심 사업 체계’를 갖추고, 각 조직의 역할과 일하는 방식을 이에 맞춰 바꿔나가는 작업을 진행하고 있는 것. 진교원 사장은 개발제조총괄 조직의 수장으로서 지금 그 선두에 서 있다.

“고객들에게 경쟁력 있는 제품을 적기에 충분히 공급해줄 수 있는 체계를 갖춰야, 사업 성과를 얻을 수 있고 고객들에게 가치를 제공할 수 있습니다. 지금까지 부문별로 각기 진행한 개발과 제조, DRAM과 NAND, 전공정과 후공정의 경계는 필연적으로 비효율을 포함하고 있습니다. 이 부분이 경쟁력 혁신의 첫 번째 전장입니다.

우선 조직 간 경계를 허무는 작업을 시작했습니다. 각 조직이 최고의 성과를 달성하기 위해 담당 간의 협업을 생각했습니다. 이 일환으로 개발제조총괄 산하 담당 조직간 상호 기여할 수 있는 항목을 협업 과제로 정하고, 협업 조직간 인력 교류와 일 중심의 자리 배치 확대 등 전체 조직이 원팀으로 움직이게 하고 있습니다. 이런 노력이 처음에는 낯설었지만, 서로에게 도움이 된다는 점을 발견하게 됐고 업무 효율 역시 향상되고 있습니다. 개발제조총괄의 신설 이유인 전체 최적화가 조만간 가시적인 효과를 낼 것으로 기대합니다”

진교원 사장은 그간 NAND와 D램 부문을 가리지 않고 개발과 제조 부문에서 중요한 역할을 도맡아왔다. SK하이닉스의 두 축인 D램과 낸드플래시 부문 중 한 쪽에 치우치지 않고 두루 경험을 쌓았고, 반도체 개발과 제조 양 부문에 대해서도 큰 그림을 그릴 수 있는 역량을 축적했다. 이에 사내외에서 개발과 제조 전 부문을 조율하는 ‘지휘자’ 역할에 가장 적합한 인선이라는 평가를 받고 있다.

“저는 부서를 많이 옮겨 다닌 만큼, 한 분야에 오래 있었던 적이 없습니다. 그래서 저는 어느 분야에서도 전문가는 아닙니다. 대신 다양한 분야에서 경험을 쌓았기 때문에, 전체를 조망하는 데 유리합니다. 모든 조직의 언어를 이해할 수 있어서 한 조직의 언어를 다른 조직의 언어로 바꾸어서 얘기할 수 있다는 점과, 많은 리더들과 함께 일해 본 경험이 있다는 것도 저의 강점입니다”

이런 역량을 바탕으로 그는 개발과 제조 부문 전체를 조율하며 체질 개선을 위한 과감한 변화를 시도하고 있다.

먼저 제품 중심 체계 완성을 위한 로드맵을 구축하고 있다. 기존에는 설계, 공정, 패키지 등 개별 기술마다 각각 로드맵을 수립해 운영하면서, 하나의 제품 관점에서 볼 때 각각의 요소 기술이 필요한 시기에 확보되지 않는 문제점이 있었다. 이런 문제를 해결하기 위해 제품 관점에서 필요한 기술들의 개발 로드맵의 정합성을 확보하는 작업을 진행하고 있는 것. 이를 통해 고객이 제품을 필요로 하는 시점에 개발과 양산 시기를 맞출 수 있을 것으로 기대하고 있다.

이처럼 제품 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만, 나아가 새로운 제품을 개발해 양산하기까지 걸리는 시간을 단축하는 것 역시 매우 중요한 작업. 진교원 사장은 △양산 전 생산이슈에 대한 철저한 검증 △양산 라인의 공정 능력을 명확히 파악하고 개발 제품의 공정 margin과 매칭하는 등 이를 위한 작업도 병행하고 있다.

“양산 과정에서 발생할 수 있는 문제를 양산 전에 미리 확인해 조치하기 위한 검증과정을 더욱 강화하고 있습니다. 또한, 양산 라인의 공정 능력을 정확히 파악하는 작업도 진행 중입니다. 정량화한 양산 공정 능력을 반영해서 제품을 개발함으로써, 신규 개발 제품이 단기간에 큰 사업 성과에 이어질 수 있도록 하는 것이 목표입니다”

확고한 신념으로 ‘행복한 SK하이닉스’를 그려가는 ‘행복 크리에이터’

진교원 사장은 행복 추구가 명문화된 SKMS에 적극적으로 공감하며, SK하이닉스의 ‘행복’에 대해서도 논리 정연하게 정리된 자신만의 철학을 갖고 있었다. 특히 행복을 일처럼 추구하는 것이 어떻게 가능한 것인지, 오랫동안 고민한 흔적이 엿보였다.

“처음에는 일처럼 목표를 세워놓고 구체적으로 전략을 세워서 행복을 추구한다는 것이 생소하게 느껴졌습니다. 하지만 곰곰이 생각해보니 가능할 것 같았죠. 행복의 조건은 구성원마다 다릅니다. 천 명의 구성원이 있다면, 천 개의 행복이 있죠. 그 하나하나의 행복을 다루는 건 조심스러운 면이 많습니다. 하지만 적어도 구성원들의 행복을 저해하는 공통요소들을 찾아 없애는 작업은 일처럼 할 수 있을 것 같아요.

우리는 이 세상에 없던 반도체를 만들어내기 위해 도전적인 목표를 설정하고 거기에 도달하는 방법을 찾아내서 실행하는 것이 일상이지 않습니까? 그것처럼 행복을 저해하는 요소들을 찾아서 개선 목표를 설정하고, 목표를 향한 길을 찾는 노력을 한다면, 마치 새로운 반도체를 개발하는 것처럼 더욱 높은 구성원의 행복 수준에 도달할 수 있다고 봅니다”

진교원 사장은 구성원들에게 어떻게 행복을 추구해야 행복해질 수 있는지에 대해 조언도 남겼다. 적극적으로, 그리고 이기적으로 행복을 추구해야 한다는 것. 단, 우리 모두의 행복을 저해하지 않는 범위에서.

“개인의 행복이 십인십색이므로 행복의 요소도 무척 다양하겠지만, 우리 구성원들이 공통적으로 생각하는 행복의 요소는 자율감, 관계감, 유능감입니다. 현재 ICT 분야에서 SK하이닉스의 위상은 정말 높습니다. 이런 유리한 환경을 적극적으로 활용해서 일을 통해 자신의 경쟁력을 높여간다면 유능감이 높아지면서 행복에 한 걸음 다가갈 수 있다고 생각합니다. 또한 유능감은 자율감, 관계감도 함께 높아지게 만들어 줍니다.

저는 구성원들이 마음껏 이런 환경을 누리고 활용했으면 좋겠어요. 유능감의 원천인 경쟁력을 높이기 위해서 얼마든지 이기적으로 행복을 추구할 것을 권장합니다. 저는 개발제조총괄의 리더로서 구성원들이 경쟁력의 향상을 통해 더 행복해질 수 있는 환경을 잘 구축하겠습니다. 이런 분위기가 퍼져 나가서 세상의 모든 유능한 인재들이 한 사람도 빠짐없이 우리 조직에서 일하고 싶어 하게 된다면, 우리는 이미 경쟁에서 앞서 있을 것입니다. 사람에 대한 투자가 가장 가성비가 높다고 생각합니다”

마지막으로 진교원 사장에게 ‘개발제조총괄 조직을 비롯해 SK하이닉스의 수많은 구성원을 이끄는 리더로서의 진교원’을 정의해 달라고 요청했다. 그는 자신을 ‘전체의 행복을 키워서 구성원 각자가 행복해질 수 있도록 돕는 구성원의 행복 도우미’로 정의했다.

“우리는 모두 각자의 행복을 찾아서 회사에 들어왔습니다. 하지만 한 사람의 역량만으로 만들어 낼 수 있는 성과에는 한계가 있습니다. 아무리 뛰어난 사람이라도 말이지요. 그 한계를 넘어서기 위해서는 함께 일해야 합니다. 함께 일해서 더 큰 성과를 만들어가는 과정에서 자신의 경쟁력이 향상되고 역량을 키울 수 있습니다. 그것이 우리 각자가 행복해질 수 있는 길입니다”

진교원 사장이 인터뷰 중 한 모든 말들에는 확신이 담겨 있었고, 앞으로 그 자신과 다른 SK하이닉스 구성원이 함께 만들어갈 미래에 대한 기대감으로 가득 차 있었다. 현재에 머물지 않고 더 밝은 미래를 향해 힘주어 한 걸음씩 나아가는 모습에 인터뷰가 끝날 즈음엔 응원하는 마음도 생겼다. 그가 그리는 ‘밝은 미래’가 현실이 된 그 날이 빨리 오길 기대해본다.

그래서일까. 부드러운 첫인상에도 불구하고 김진국 담당과 얘기를 나눌수록 산전수전 다 겪은 백전노장 특유의 ‘카리스마’에 압도됐다. 질문마다 반도체 기술과 시장 전반에 대한 깊이 있는 견해와 분석을 담아 막힘 없이 답변을 이어가는 모습도 인상적이었다. 직관은 날카로웠고, 평가는 냉철했다. 그러면서도 행복과 희망에 대해 얘기를 할 때는 구성원들을 향한 따뜻한 마음을 숨기지 못하는 인간적인 면모도 확인할 수 있었다.

실패에서 길을 찾고, 협업을 통해 결과를 만들어내는 ‘성공 DNA’

김진국 담당은 사내에서 SK하이닉스 역사의 산증인이자 최고의 반도체 전문가로 꼽힌다. 그는 1986년 입사 후 지금까지 34년간 SK하이닉스에 몸담고 있으며, 64M, 256M, 2Gb, 4Gb, 8Gb D램 개발 과정에 모두 참여했다. 또한, Dual Buried Gate 기술을 이용한 20나노급 D램 세계 최초 개발, TSV(Through Silicon Via) 기술 기반 HBM(High Bandwidth Memory) 세계 최초 개발 등 굵직한 개발 성과도 냈다. 그가 이처럼 많은 성과를 낼 수 있었던 비결은 무엇일까?

“웨이퍼가 하나의 반도체 칩으로 완성되기까지, FAB에서는 수백 회의 단위공정을 거칩니다. 이 중 하나의 공정에서라도 이상이 발생할 경우, 일부분 손실이 아니라 100% 손실로 반도체 칩을 완성할 수 없죠. 이런 반도체 업의 특성상 협업의 중요성과 실패를 두려워하지 않는 패기가 매우 중요합니다. 어제 실패를 겪었더라도 내일 동료들과 힘을 합쳐 다시 도전해야 하기 때문입니다”

김진국 담당이 걸어온 길에도 셀 수 없을 만큼 수많은 실패와 실수들이 있었다. 지금도 시절 친 사고로 인해 상사의 얼굴이 하얗게 질리는 꿈을 꾸고 깜짝 놀라 깰 때가 있을 정도다. 그럼에도 실패를 딛고 지금의 자리에 오를 수 있었던 건 ‘주변의 격려와 도움’ 덕분이었다.

“SK하이닉스가 치열한 경쟁을 이겨내고 오늘날 세계 3위의 반도체 업체가 된 건 수많은 선배와 동료들이 열악한 환경에서도 청춘을 바쳐 헌신한 결과입니다. 저는 그들 중 한 사람이었을 뿐입니다. 주변의 격려가 있었기에 실패 속에서도 다시 도전할 용기를 얻을 수 있었고, 벽에 부딪힐 때마다 매번 도움을 주는 선배, 동료들이 있었기에 이러한 성과를 거둘 수 있었던 것 같습니다”

이처럼 실패에서 얻은 교훈을 바탕으로 성공을 이끌어낸 여러 경험이 있었기에, 김진국 담당은 연구개발 과정에서 연구원 개개인이 겪은 실패 경험을 공동의 자산으로 삼자는 취지로 ‘실패사례 경진대회’를 구상하고 추진해 성공적으로 연착륙시킬 수 있었다. 실패를 두려워하지 않고 계속 도전해 끝내 성공에 도달했던 김진국 담당의 값진 경험이 후배들에게도 이어지기 시작한 것이다.

“기술은 수많은 실패가 쌓여 만들어집니다. 그런 의미에서 실패는 혁신을 위한 자산이라고 할 수 있습니다. 이를 위해서는 실패 사례를 공유하고 거기서 교훈을 얻어 똑같은 실수를 되풀이하지 않는 것이 중요합니다. 실패사례 경진대회는 이런 생각에서 출발했고, 이제 모두가 실패 사례 공유의 필요성을 느끼는 것 같아 다행스럽습니다. 하지만 거기서 멈추면 안 됩니다. 실패사례 공유는 배움으로 연결되고, 도전으로 이어져야 합니다. 앞으로도 기술경쟁력을 유지하기 위해서는 새로운 기술에 끊임없이 도전하는 것이 습관이 돼야 합니다”

김진국 담당은 인터뷰 내내 협업의 중요성도 여러 차례 강조했다. 서로 경쟁하기보다 먼저 손을 내밀어 협력해야 주위의 동료로부터 진실한 협력을 얻는 것이 가능해진다는 것.

“반도체 공정은 각 분야의 전문가가 맡은 분야에서 역량을 발휘하고 모두가 힘을 합쳐야 비로소 완성됩니다. 협업은 일하는 방식의 기초라는 것을 인식해야 합니다. 자신이 맡은 분야에서 최선을 다할 때 주위 동료가 마음을 열고 혼자서는 불가능한 혁신을 이룰 수 있습니다”

김진국 담당은 후배들을 위한 조언도 아끼지 않았다. 그는 “우리가 혁신해야 할 기술 과제는 많다”며 “후배 엔지니어들이 멋진 아이디어를 머릿속에 가두지 말고 후회 없이 도전하고 성장해 기술 혁신을 주도하기를 바란다”고 당부했다. 또한 “오늘 우리가 하고 있는 모든 일이 가치가 있는 일이고, 메모리 반도체 전문가로서 부름을 받은 소명이 곧 시대정신에 부응하는 일이자 미래를 준비하고 있는 일”이라고 재차 강조했다.

SK하이닉스의 미래를 준비하는 자타공인 최고의 ‘반도체 전문가’

김진국 담당은 지난 2017년 미래기술연구원장으로 선임됐다. 그의 두 어깨에 SK하이닉스 구성원들의 미래 가능성을 키우는 중임이 맡겨진 것. 그는 이 같은 부담감 속에서도 SK하이닉스가 끊임없이 무어의 법칙*을 이어가기 위한 기반을 닦았다. 또한 구성원들이 앞으로 더 좋은 환경에서 일할 수 있도록 미래를 준비하고 희망을 전하기 위해 지금 이 순간에도 노력하고 있다.

“지난 2년간 유래 없는 호황도 겪고 다시 불황을 거치며, 시장 상황과 관계없이 꾸준한 성과를 내기 위해선 미래를 위한 준비가 중요하다는 것을 다시금 느꼈습니다. 미래 준비는 단기간에 이뤄지지 않습니다. 기술의 방향성을 명확히 하고, 하나씩 단계적으로 준비해야 합니다. 이를 위한 첫 단계로 기술 로드맵을 재정비했고, 기술의 한계를 대비해 미래기술 준비를 위한 대응 조직들도 개편했습니다. 내년부터는 로드맵 실행에 집중해 요소기술을 사전에 준비하고, 고객과 ICT 산업의 기대를 충족시키는 메모리 솔루션을 적기에 확보해 나가겠습니다”

미래기술연구원은 주력 기술의 경쟁력을 유지하면서 동시에 미래 기술 트렌드 변화에 선제적으로 대응하기 위해 투 트랙으로 연구개발을 진행할 방침이다. 첫 번째 전략은 ‘Evolutionary Path’로, 현재 SK하이닉스의 주력 반도체 기술을 물리적∙기술적 한계에 부딪힐 때까지 발전시켜 나가는 것을 의미한다. 미래기술연구원은 현재 주력 기술이 앞으로 10년은 더 발전할 것으로 예상하고 이를 위한 로드맵을 구축했다. 또한, 이 기간을 더 늘리기 위한 방안도 함께 모색하고 있다.

“앞으로는 5G, 인공지능(AI), 빅데이터 등 미래 기술을 기반으로 정보의 흐름이 새로운 문명을 창출하는 원동력이 될 것으로 예측됩니다. 정보를 창출하고 확산하려면, 반드시 정보들이 어딘가 저장이 되고 담겨야 합니다. 그런 측면에서 끊임없이 새로운 메모리 솔루션을 제공하는 것이야말로 반도체가 ‘산업의 쌀’로서의 역할에 더 충실할 수 있는 길이라고 생각합니다. 앞으로도 D램의 회로 선폭을 더욱 미세화(Shrink)하고 낸드플래시의 단수를 더 높게 쌓는 데(Stack up) 집중해, 기술 장벽을 해결하는 데 모든 역량을 쏟아붓겠습니다”

또 하나의 전략은 ‘Revolutionary Path’로, ‘파괴적 혁신’을 준비하는 것을 의미한다. 이를 위해 미래기술연구원에서는 자체적인 예측뿐 아니라 민간기업, 연구소, 학교 등 기관에서의 미래 전망을 반영해, 메모리 반도체 기업이 함께 준비해야 할 요소기술들을 준비하고 있다.

“Evolutionary Path가 현재에서 미래로 나아가는 개념이라면, Revolutionary Path는 미래를 현재로 가져오기 위해 준비하는 개념입니다. 단기적으로는 메모리 간 융합기술을, 장기적으로는 메모리와 시스템 반도체가 결합된 융합기술을 함께 준비하고 있습니다. 더 나아가서는 현재 폰 노이만 방식*의 컴퓨팅 아키텍처 다음 단계인 포스트 폰 노이만 시대의 요구를 만족시키는 메모리 솔루션을 준비해나가는 일도 병행하고 있습니다”

김진국 담당은 SK하이닉스의 현주소를 냉정하게 진단하면서, 앞으로 추구해가야 할 지향점도 명확히 제시했다. 제조 중심 기업에서 기술 중심 기업으로, 나아가 다양한 고객의 요구를 만족시킬 수 있는 제품(Product) 중심 사업체계를 갖춰야 BIC(Best In Class) 기업으로 성장할 수 있다는 것.

“SK하이닉스는 글로벌 시장에서 입지를 다지는 과정에서 기술 역량에 있어 상대적으로 부족한 점이 있었습니다. 이에 SK하이닉스는 그간 기술격차를 줄이고 기술 중심 기업으로 성장해가기 위해 많은 노력을 기울여왔고, 이러한 노력이 올해 D램과 낸드플래시 분야에서 성과로 이어졌습니다. 이 같은 기술 역량을 바탕으로 이석희 CEO는 ‘이제는 제품 중심 기업으로 나아가자’고 선언했습니다. 이번에 신설된 개발제조총괄 조직이 이 부분에서 핵심적인 역할을 할 것으로 기대됩니다. 미래기술연구원도 연구를 위한 연구가 아닌 양산친화적인 기술 개발과 전사 기술 혁신을 주도하는 모습을 견지하며 이에 기여하겠습니다”

구성원 행복을 고민하는 ‘행복지킴이’

김진국 담당은 최근 신설된 ‘행복문화위원회’의 CCO(Chief Culture Officer)직도 겸임하게 됐다. 지금까지 기업문화와 관련 제도들이 대부분 지원 조직 주도로 만들어져 왔지만, 이공계 출신이 97%를 차지하는 SK하이닉스 특성을 고려해 현장 구성원이 주도하는 기업문화 조성의 필요성이 대두된 것.

“오랜 기간 반도체 엔지니어로서 기술개발과 제품개발의 외길을 걸어왔기에 기업문화라는 생소한 영역을 맡게 돼 부담스럽기도 합니다. 처음 해보는 일이라 많은 시행착오도 겪을 것으로 예상되지만, 모두가 함께 바람직한 조직문화를 고민하고 행복에 대해 좀 더 깊은 연구를 한다면 충분히 좋은 결과를 이끌어낼 것으로 믿습니다”

행복문화위원회의 CCO를 맡게 된 지 얼마 지나지 않아 다소 조심스러운 모습을 보이기도 했지만, 김진국 담당은 앞으로 구성원들의 행복을 증진하기 위해 해야 할 일들을 머릿속에서 하나하나 구상해가고 있었다.

“기업 경영의 목적이 돈에서 행복으로 바뀐다는 것은 지금까지의 일하는 방식, 직책자의 리더십, 제도 등이 송두리째 바뀌는 Deep Change입니다. 이러한 변화에 대해 구성원 모두가 Commitment 하고, 이러한 노력이 모여 행복을 추구하는 회사로의 문화를 만들어 가는 것이 첫걸음입니다. 이런 부분을 구성원들에게 좀 더 잘 설명하고, 구성원들이 스스로 행복문화를 만들어가는 데 도움을 주는 역할을 하고 싶습니다”

김진국 담당은 무엇보다 구성원들과 적극적으로 소통하면서 희망의 메시지를 전하고, 구성원들과 함께 SK하이닉스만의 행복문화를 만들어가는 촉진제 역할을 하고 싶다는 의지를 표명했다.

“지금은 구성원들이 단기적인 안목으로 회사의 미래를 바라보는 경향이 있습니다. 그래서 구성원들이 10년, 30년, 나아가 그 이후까지 장기적으로 긍정적인 비전을 공유하고 함께 성장해갈 수 있도록 희망을 전달해주고 싶습니다. 아울러 구성원들의 생각을 듣고 담아낼 필요도 있을 것 같습니다. 구성원들과의 공감대를 넓히고 구성원들이 어떻게 하면 행복할 수 있을지 먼저 알아가는 단계를 거치겠습니다. 이를 바탕으로 필요하다면 행복문화위원회 산하에 소위원회를 구성해 구성원 행복을 저해하는 요소들을 제거하고, 숱한 위기 극복의 역사 속에서 가꾸어 왔던 자부심, 열정 같은 긍정적인 측면을 보다 강화하고 확산하기 위한 노력도 하겠습니다”

김진국 담당은 인터뷰 말미 ‘미래기술연구원을 비롯해 SK하이닉스의 수많은 구성원을 이끄는 리더로서의 김진국’을 정의해달라는 요청에는 자신을 ‘꿈을 꾸고, 꿈을 현실로 가져오기 위해 열심히 노력하는 리더’로 정의했다.

“후방에서 지휘하던 다른 장군들과 달리, 전투 지휘 장갑차를 타고 최전선에서 병사들과 함께 싸우며 지휘했던 롬멜 장군의 리더십을 닮으려 노력하고 있습니다. 단순히 꿈만 꾸기보다는 꿈을 실현하기 위해 앞장서서 노력하는 그런 리더가 되고 싶습니다”

김진국 담당은 인터뷰 도중 틈이 날 때마다 구성원들이 마음의 여유를 갖고 우리가 하는 일과 앞으로 만들어갈 미래에 대해 ‘희망’을 가질 수 있었으면 좋겠다고 언급했다. 그의 바람대로 SK하이닉스가 만들어갈 미래가 더욱 희망찬 미래가 되길 기대해본다.